J.M. Huber Corporation是一(yī)家多業務的跨國制造公司。幾年前，組織面臨的挑戰是需要明确在高管中(zhōng)，哪些具備高潛質的領導者準備好了參加公司人才發展計劃（這些計劃很有可能爲他們進入企業管理層、國家/區域經理，和總裁的各種角色做準備）。公司内部希望在這個決策過程中(zhōng)使用科學的方法，确保潛在的繼任者能夠有效地過渡到他們從未擔任過的新角色中(zhōng)。最終，公司内部決定評估這些高管們的學習敏銳度，因爲這不僅是一(yī)個發展未來領導者的正式流程，更重要的是，這與組織本身的敏捷模型也高度關聯。
 
J.M. Huber Corporation使用了多個科學的工(gōng)具來識别高潛質領導者。關鍵衡量指标“TALENTx7®”，一(yī)個可以幫助決定誰最有資(zī)格獲得晉升的全面便捷的工(gōng)具，最終被選擇用來衡量學習敏銳度。與此同時，多名評分(fēn)者對這些高管的能力和經驗評估結果，也被用來補充和加強預測評分(fēn)數的準确性。一(yī)個重要的原因是希望這些領導者可以通過測評、反饋、發展和輔導中(zhōng)提高自我(wǒ)(wǒ)認知(zhī)，以防日後的脫軌行爲。



●識别高潛質人才的藍(lán)圖●

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雖然其他因素也有可能預測潛質(例如智商(shāng)、情商(shāng)、教育背景、意願、工(gōng)作經驗等)，但我(wǒ)(wǒ)們認識到，這些因素本身（若沒有學習敏銳度），并無法預測高潛質的領導力。以下(xià)八個關鍵步驟描述了在J. M. Huber Corporation實施的繼任者計劃和高潛人才識别中(zhōng)使用學習敏銳度的過程。


步驟1


确定領導力能力，并将其對應到學習敏銳度測評

J. M. Huber Corporation事先确定好了一(yī)系列對高管成功至關重要的領導力能力。這些能力最初是通過采訪最高管理層和董事會制定的。接着，外(wài)部顧問通過制定能力定義和每項能力的具體(tǐ)行爲來“标準化”這些能力，從而爲公司高層提供了一(yī)套系統化的能力項與其評估指标。然後，專家小(xiǎo)組将這些能力與學習敏銳度關聯并一(yī)一(yī)對應。這一(yī)步爲高潛質人才的選擇奠定了堅實的基礎并爲模型的開(kāi)發以及人才報告提供了框架。
 

步驟2

用行爲指标衡量潛質與能力

公司内部創建了一(yī)個包含多個行爲描述并與之對應的打分(fēn)指标的能力評分(fēn)表，這些行爲描述還提供了具體(tǐ)行爲或工(gōng)作表現的例子。接着，能力評分(fēn)表由每個高潛質領導者的上級和其他熟悉他們業務表現的人來完成。這些信息對于是否能支持學習敏銳度中(zhōng)的各項數據非常重要。
 

步驟3

将學習敏銳度與其他衡量指标相對應

通過不同的測評，可以全面地了解每個高潛質領導者。學習敏銳度的7個方面被對應到領導力能力模型和不同的Hogan測評上（Hogan Personality Inventory, Hogan Development (Derailer) Survey, Hogan Motivation, Values, and Preferences Inventory, and the Hogan High Potential Talent Report），同時，決策風格測評（Decision Styleview™）也被納入其中(zhōng)。這些信息整合在一(yī)起後可以大(dà)力增強整體(tǐ)測評的預測能力。
 

步驟4

上級提名，生(shēng)成候選人庫

接下(xià)來，高管、經理和人力資(zī)源部門需要提供一(yī)份高潛質領導者的名單，這個提名基于這些領導者的工(gōng)作績效和其他潛力指标(例如，能力、晉升次數、特定職位要求的能力等)。
 

步驟5

創建用于候選人比較的個人報告

爲了便于人才評估，除了一(yī)份每個候選人所有測評數據的彩色儀表盤報告，還有關于他們的工(gōng)作經曆和情商(shāng)的數據。這些信息強調了候選人的工(gōng)作經驗和性格特征，便于了解每人的晉升準備情況或發展需求。這種簡單的儀表闆格式使比較每個候選人的優勢和發展需求變得簡單。
 

步驟6

用目标性問題盤點人才，以驗證選擇結果

基于測評結果，設計出帶有行爲指标的結構化采訪問題來驗證結果。這些采訪問題旨在促進有意義的人才評估，并幫助校準現實生(shēng)活中(zhōng)的工(gōng)作實例和績效。這些問題還能夠用來核實其他測評信息，或者獲得一(yī)些需要注意的額外(wài)信息，并對目前似乎還沒有準備好晉升的被提名候選人提出“質疑”。此外(wài)，這種讨論也有助于确定對每個候選人有利的發展機會到底是什麽。
 

步驟7

用客觀數據進行人才盤點，減少主觀偏差

人才審核小(xiǎo)組開(kāi)會讨論每個高潛質候選人的評估結果，目的是就誰做好了迎接新的發展機會的候選人達成共識。用一(yī)頁彩色測評總結報告的方式可以客觀地支持每個候選人的潛質狀态，并且可以降低主觀判斷和不确定性。
 

步驟8

設計人才發展項目

學術和咨詢領域的一(yī)系列資(zī)料都被借鑒用來設計人才發展項目，最終，3個項目被确定下(xià)來（每周一(yī)個項目）。這些項目用不同的形式（包含複雜(zá)的案例模拟，行動學習，戰略思維課程等）來幫助這些高潛質領導者學習。此外(wài)，組織的敏捷模型爲以下(xià)5個能力模型提供了指南(nán)：

► 戰略敏捷
► 人才能力搭建
► 組織設計與決策
► 敏捷文化準備
► 戰略執行


●人才發展項目的落地●

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最終所有被選上的高潛質領導者開(kāi)始了一(yī)個爲期三年的發展項目，主要目的是提升他們的學習敏銳度和其他領導力能力。前兩個發展模塊用了18個月完成，當第三個模塊将要完成時，這些成員(yuán)又(yòu)再次參與了TALENTx7®的學習敏銳度測評。測評結果表明其中(zhōng)的5個方面都得到了顯著的提升。（圖1）88% 的領導者提高了他們的“人際敏銳”，95%的領導者提高了他們的“思維視角”，88%的領導者提高了他們的“驅動卓越”，62%的領導者提高了他們的“洞悉自我(wǒ)(wǒ)”，57%的領導者提高了他們的“變革意願”。


圖1：不同時期的學習敏銳度

認證過這些測評工(gōng)具的教練或專業人士對這些高潛質領導者提供1對1輔導和反饋，目的是對他們提供額外(wài)的幫助，發展那些對晉升到更高級别要求的重要能力，并防止潛在的脫軌行爲。過渡的脫軌行爲會在教練輔導反饋中(zhōng)被額外(wài)提及注意。

情緒成熟度經常關系到工(gōng)作是否可能脫軌，所以在這方面分(fēn)數比較低的領導者，教練會特别強調。例如，TALENTx7®中(zhōng)的“人際敏銳”，“洞悉自我(wǒ)(wǒ)”，“響應反饋”，與“環境敏感”四個方面都會被額外(wài)關注。此外(wài)，不同測評工(gōng)具中(zhōng)的相似要素放(fàng)在一(yī)起也可以提供一(yī)個強有力的證據以幫助領導者們理解與改變他們的行爲。

●結論●

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人才識别與發展項目的結合使高潛質領導者們的學習敏銳度提升短期内見效，而TALENTx7®測評是高潛質領導者發展項目中(zhōng)的一(yī)項重要輸入與輸出。測評結果提供了一(yī)個明确，客觀，并可以量化的數據以發現每個高潛質領導者的能力與發展意願。客戶最終也表明這個項目爲組織提供了有利的投資(zī)回報率，其中(zhōng)包括：
► 前/後期的學習敏銳度分(fēn)數得到了顯著提升，并用來識别誰爲了晉升或發展準備的最充足。
► 幾位在短期内快速被提升至高管職位的領導者的數據（晉升信息，職權的擴大(dà)，準備程度）都能夠得到。
► 公司決策層的直接觀察與參與加強了對公司人才選拔與決策的信心。
 
●經驗&學習●

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這個項目成功的最關鍵因素之一(yī)就是CEO和高管團隊在項目設計和落地中(zhōng)的參與支持。他們的參與不僅表明了他們對項目的支持，還能幫助他們自己更好地理解了公司高潛質人才的識别與發展過程，防止組織中(zhōng)一(yī)些其他聲音或偏見的出現。他們的參與還可以幫助自己發現每個高潛質領導者全面的能力，在之後的委任任務決策過程中(zhōng)增加信心。另外(wài)，重要的一(yī)點是高管團隊在項目結束時與項目設計者的會面，以總結整個過程經驗。此時，關鍵利益相關者也可以利用這個機會回顧每個參與的高潛質領導者的表現，并發現這些人的領導力強弱項，據此來提供合适的工(gōng)作發展機會。

另外(wài)一(yī)個關鍵因素是項目設計中(zhōng)包含了高潛質領導者們可以高度參與的真實案例模拟，這些案例模拟加之實時的行爲反饋快速提高了他們的學習敏銳度，同時幫助這些領導者們在項目前期和後期更好地理解項目的意義。整體(tǐ)來說，我(wǒ)(wǒ)們發現科學的學習敏銳度衡量在企業内部人才運用的決策過程中(zhōng)提供了強大(dà)支持，提高了整體(tǐ)決策預測能力，也加強了企業運用發展實踐項目的信心。