數字時代，企業的成功優勢在于其是否具有敏捷優勢（Agility Edge），在準确把握組織存量的數字化人才之後，需要考慮如何提升和改善，以打造人才優勢。從盤點結果可以發現組織現有人才庫在各個層級、各個部分(fēn)的高潛質人才分(fēn)布狀況，通過外(wài)招和内部培養雙管齊下(xià)進行人才庫打造。能否創建一(yī)個學習敏捷的組織，爲人才提供成長的土壤，以造就更多的學習敏捷的人才，就成爲它們在新紀元勝出的關鍵成功要素。
 
學習敏捷對每個人來說并不是自然發生(shēng)的，尤其對于那些經曆了更爲傳統的專業技術教育（如，會計、工(gōng)程、理科）的人而言，更是如此。掌握單一(yī)技能的員(yuán)工(gōng)可能更容易沉湎于打磨技能，而不是在職業道路上拓寬成長。官僚化的組織結構、與風險相斥的企業文化、過分(fēn)嚴格的公司政策，以及對于員(yuán)工(gōng)的微觀管理都阻礙了學習敏銳度的發展。
 
和素質的提升一(yī)樣，70%的發展機會來自于經驗和體(tǐ)驗。而作爲組織的管理者，最能夠給員(yuán)工(gōng)創造的學習敏銳度發展機會，就是爲他們提供在工(gōng)作中(zhōng)多樣性經驗和體(tǐ)驗的機會，并引導他們從中(zhōng)體(tǐ)會、悟到新素質。
 
在提供機會和引導反思兩個方面，管理者可以考慮以下(xià)的工(gōng)作：

a) 授權。這是數字紀元的重要管理特色，反應了這個時代員(yuán)工(gōng)對于自己的工(gōng)作需要更加自主的動機。對于人才學習敏銳度的培養，授權給予員(yuán)工(gōng)自主思考，去(qù)嘗試新方法的機會，避免對下(xià)屬微觀管理。你可以通過賦予團隊成員(yuán)更多的獨立性來培養他們的學習敏銳度。提供他們達成預定的業務目标所需的資(zī)源和支持。

b) 容忍。突破因循守舊(jiù)、拓展新的工(gōng)作模式總是與創新和風險相伴。管理者容忍這些行爲帶來的風險與錯誤，在長期而言可以獲得員(yuán)工(gōng)更多的參與度和積極主動性。管理者鼓勵和強化審慎而有計劃的冒險行爲。當遇到失誤時，把它更看作是“學習的機會”，通過複盤、反思、讨論從失敗中(zhōng)尋得收獲，而不是認定爲“績效失敗”而打擊員(yuán)工(gōng)的積極性。

c) 轉崗。管理者有意識地爲員(yuán)工(gōng)轉崗，包括長期和臨時的轉崗，特别是突破其熟悉的專業、地域、人群的工(gōng)作機會，可以極大(dà)地給予員(yuán)工(gōng)親身經曆的機會來拓寬思維方式、人脈和知(zhī)識面。在數字紀元中(zhōng)也是非常好的建立橫向人際網絡的做法。管理者可能在短期内會承擔這種轉崗帶來的效率降低的壓力，但是長期而言卻能打造一(yī)群學習敏銳的人才。

d) 反饋。反饋和反思在領導力發展中(zhōng)的關鍵作用早已被認可。當遇到新的或模糊的情境時（例如，職位晉升、臨時委員(yuán)會或項目工(gōng)作、發展性的國際派遣項目，以及在新的組織環境和不斷變化的工(gōng)作角色中(zhōng)），反饋更是尤爲重要。反饋和反思使得人們能産生(shēng)自我(wǒ)(wǒ)意識并修正領導力行爲。學習敏捷的組織是“有豐富反饋”的工(gōng)作場所。員(yuán)工(gōng)獲得反饋的方式多種多樣：無論是360度測評和反饋，還是事後複盤、内部導師、外(wài)部教練，或定期的主管反饋，都有助于幫助員(yuán)工(gōng)從經驗中(zhōng)學習。而不是讓寶貴的從經驗中(zhōng)學習的機會白(bái)白(bái)浪費(fèi)。

e) 引導。正如在行動學習的實踐中(zhōng)常見的毛病是隻有行動的形式、而忽視了學習的本意，管理者在爲員(yuán)工(gōng)提供學習敏銳的成長機會的時候，往往容易忽視後面的引導工(gōng)作。這部分(fēn)工(gōng)作猶如教練、導師，是一(yī)個畫龍點睛、幫助員(yuán)工(gōng)“開(kāi)悟”的過程。最常見的錯誤是教練或者上級主管不是通過引導的方式趨勢員(yuán)工(gōng)思考、尋找答案，而是急于給出自己的答案。後者看似直接、高效，其實失去(qù)了員(yuán)工(gōng)“開(kāi)悟”獲取新素質的機會。而失去(qù)這個環節，沒有讓員(yuán)工(gōng)獲得素質的提升，組織又(yòu)何必白(bái)白(bái)犧牲熟練工(gōng)在原崗位帶來的效率？

管理者在引導員(yuán)工(gōng)通過反思提升學習敏銳度的時候，可以考慮問他們以下(xià)幾個問題：

- 你最近遇到的主要挑戰是什麽？
- 發生(shēng)了什麽？
- 你是如何處理的？和以前的工(gōng)作方式有什麽不同之處？
- 處理的效果如何，包括好的和不太理想的方面？
- 從中(zhōng)你學到了什麽？
- 這件事對于團隊（和組織）的價值是什麽？
- 你将如何把所學到的經驗應用到未來的情境中(zhōng)？
 
随着時間的推移，堅持提供拓展機會并以引導式的教練方式來輔導，對于員(yuán)工(gōng)學習敏銳度的轉化帶來極大(dà)的作用。漸漸地，管理者創造了一(yī)種培養學習敏銳度的氛圍，大(dà)家都認識到這是我(wǒ)(wǒ)們的工(gōng)作和成長方式，這将鼓勵他們開(kāi)始在工(gōng)作行爲中(zhōng)應用學習敏銳的思維模式。而當你變得更多一(yī)些教練的樣子而少一(yī)點老闆的樣子時，你的團隊的學習敏銳度即得到了增長。
 
絕大(dà)部分(fēn)企業已經将人才培養放(fàng)在非常重要的位置。然而除了和業務直接相關的“硬知(zhī)識”的培訓，例如學習馬上要實施的國家新法規、公司新産品的知(zhī)識等，“軟技能”方面的人才培養往往不是立竿見影的。所以領導力、人際管理等這樣的能力提升往往是重要而不緊急的。大(dà)部分(fēn)企業往往在有時間沖突的時候讓位于眼前的業務需要。
 
優秀的企業則爲此堅持不妥協。我(wǒ)(wǒ)們曾經的一(yī)個跨國公司客戶從各國選拔高潛人才參與領導力發展項目的時候，接受參與者提名的重要條件之一(yī)就是需要承諾：在一(yī)年内願意擠出20%的工(gōng)作時間參與自身的發展努力。另外(wài)一(yī)個美國公司連續開(kāi)展了6-7年的領導力發展項目，每年一(yī)批次的人才發展，到最後彙報環節，全球CEO、亞太區總經理，中(zhōng)國區的高管團隊全都參加，每年如此。
 
從這裏我(wǒ)(wǒ)們可以看到，重視人才、重視領導力發展在一(yī)個組織裏，到底隻是口号，還是真正的落到了實處，是完全不同的。面子上看，沒有不重視人才培養的領導者；實際上看，真正投入資(zī)源、精力堅持培養人才的領導者卻遠非普遍。
 
德勤的Bersin公司将學習型組織的成熟度分(fēn)成四個層級：

1. 第一(yī)級偶然性培訓（Incidental Training）：和崗位工(gōng)作直接相關的、新出現的專業内容的分(fēn)批次培訓。

2. 第二級培訓與發展（Training & Development Excellence）：組織變革相應的培訓、學習與發展流程、項目爲基礎。

3. 第三級人才與績效提升（Talent & Performance Improvement）：以能力發展和績效提升爲目的，和人力資(zī)源或者人才管理體(tǐ)系整合，聚集于流程和技術。

4. 第四級組織能力發展（Organizational Capability Development）：以業務能力和學習敏銳度提升爲目的，業務領導驅動的，聚焦于文化和系統性的提升。
 
“學習型組織”的概念曾在1990年代因彼得·聖吉的著作而風靡。在他那本經典的《第五項修煉》一(yī)書(shū)中(zhōng)，他把這樣的組織定義爲“人們持續擴展自己的能力以創造他們真正想要的結果，養成新的和擴展性的思維模式，釋放(fàng)集體(tǐ)的願望，和人們一(yī)起持續學習的地方”。自那時起，有好多學者都對這一(yī)理論有所貢獻，比起個人層面，他們都更關注于學習系統的發展以及動态的公司結構層面。
 
表9.1低學習敏捷和高學習敏捷的組織特點

上圖展示了學習敏捷組織的共性特征，擁有這些特征的組織可以産生(shēng)這樣的文化：即鼓勵反饋，提供時間進行反思，培育創業冒險和創新精神，以及各種各樣的發展機會。此外(wài)，公司結構相對扁平、分(fēn)權、靈活和動态。主管、經理和高管則是透明的、支持性的、鼓舞的和以團隊爲導向的。他們爲未來領導者做出榜樣。學習敏捷的組織擁有充足的資(zī)源投入到員(yuán)工(gōng)的發展中(zhōng)并随時可得（例如，成立導師項目，提供内部和外(wài)部教練，經常舉辦“午餐學習”交流會）。總之，組織的決策者對于識别、培養和提拔未來人才的重視實實在在，在系統性、結構化、政策支持和資(zī)源投入等方面培養學習敏捷的行爲和組織的靈活性。