“知(zhī)覺”的三種層次​
 
1. 先知(zhī)先覺
 
從上述分(fēn)析可以看出，知(zhī)覺程度較高的領導比較容易調整自己行爲。一(yī)些卓越的領導者會在事前就思考與追随者和當時的情景有關的問題，能夠比較好的預判需要的領導力行爲，主動調整自己的狀态。這種知(zhī)覺水平是相當高的，我(wǒ)(wǒ)們不妨叫做“先知(zhī)先覺”。
 
資(zī)深的銷售人員(yuán)都知(zhī)道，在進入客戶辦公室的的時候（如果此時客戶還沒有出現），要先觀察辦公室的陳設和風格，從而判斷該客戶的喜好和行爲特征，爲接下(xià)來的接洽提供足夠的信息，自己就可以比較從容的調整溝通的方式和内容。這種用在客戶和銷售人員(yuán)之間的技巧，是一(yī)種典型的“先知(zhī)先覺”方式的思維。實際上，這種思維方式也完全可以用在領導者和追随者之間。
 
仍以上述案例爲例子，那位經理如果在進入會議之前，能夠意識到自己最近家庭問題導緻自己的心緒有些煩躁，在處理員(yuán)工(gōng)頂撞的場面的時候，就能夠察覺到自己的火(huǒ)氣今天似乎難以控制，這樣他也許會采用一(yī)些比較不同的做法，實在不行至少可以擱置争議，甚至推遲這個會議，不至于出現那種失控的場面。
 
當然，所謂“先知(zhī)先覺”，并不是說任何事情都能夠預判，畢竟我(wǒ)(wǒ)們并不是上帝。有很多領導力的情景是無法預判的。但是，在這種無法預判的情景發生(shēng)的時候，作爲一(yī)個領導者，這個時候如果能夠擺脫條件反射式的反應，而是能夠站在“第三人”的方式從旁觀察，采用一(yī)種“俯瞰”的視角，分(fēn)析此時的狀況，往往能夠做出比較理智的判斷，做出正确的行爲。由于這種思考方式需要在雙方交互的同時，又(yòu)要在一(yī)定程度上置身事外(wài)，我(wǒ)(wǒ)們把這種思考方式叫做“抽離(lí)”式思考法。
 
說來容易做來難，通常條件反射式的思維方式是最簡單直接的，如果沒有系統性的訓練，幾乎所有的人都主要采用這種簡單的思考方式。在不能預判的情況下(xià)，在與他人保持正常交互的過程中(zhōng)，同時要具有這種“抽離(lí)”式的思考方式可不是一(yī)個容易的事情。做過輔導（coaching）的人都知(zhī)道，輔導是一(yī)種需要時常抽離(lí)觀察的活動，一(yī)方面輔導教練需要與被輔導者對話(huà)，另一(yī)方面需要仔細的觀察被輔導者的言行，考慮對方的視角和感受。很多專業的輔導教練，做兩個小(xiǎo)時輔導下(xià)來，常常覺得很累。我(wǒ)(wǒ)的一(yī)位輔導教練朋友曾經打趣地跟我(wǒ)(wǒ)說：“輔導是一(yī)種需要常常‘靈魂出竅’的工(gōng)作，能不累嗎(ma)？”
 
實際上，這種知(zhī)覺的層次能夠幫助我(wǒ)(wǒ)們解決大(dà)量的行爲問題，不僅在工(gōng)作中(zhōng)有用，在生(shēng)活中(zhōng)也是一(yī)樣。例如夫妻争吵的情景中(zhōng)，有很多情況是一(yī)方把工(gōng)作當中(zhōng)的不快帶回家中(zhōng)發洩，而另一(yī)方則條件反射式的反唇相譏，以至矛盾不斷升級。在這樣的情況當中(zhōng)雙方都是“局中(zhōng)人”，誰也沒有采用“抽離(lí)”式的思考法。
 
一(yī)個做到了“先知(zhī)先覺”水準的領導者，往往養成了一(yī)種習慣，通常會在與别人交互之前，盡量事先考慮一(yī)下(xià)溝通互動中(zhōng)可能的場景，并且反思一(yī)下(xià)自己的當時的狀态，然後預先考慮好與人互動的一(yī)些策略和方法；如果碰上不能事先預判的場面的時候，也盡量采用“抽離(lí)”式的思考法，能夠以一(yī)個旁觀者的角度，客觀地觀察當時的場面，而不是讓條件反射式的情緒化思維左右自己。顯然，這種“預判-抽離(lí)”式的思考方法，是需要長時間訓練才能養成的一(yī)種行爲習慣，這種方式需要的思考能量無疑是比較高的。
 
有人可能會問：“一(yī)個人能時時刻刻保持這種‘先知(zhī)先覺’狀态嗎(ma)？這樣生(shēng)活豈不是太累了？”先知(zhī)先覺的主動式思考方式的确是相當消耗大(dà)腦能量的，有臨床證據表明，由于睡眠剝奪等原因造成大(dà)腦能量不足的人，通常易怒而且無法進行“先知(zhī)先覺”式的複雜(zá)思考。4 這從反面證明了，“先知(zhī)先覺”式的思考是一(yī)種比較高級的思考狀态。當然，人不是神仙，既無可能也無必要時時刻刻保持這種思維的方式，人總是需要讓自己的頭腦處在比較低能量的方式的。當然，一(yī)個在領導力水準上達到“先知(zhī)先覺”的領導者，總是會在适當的時候，讓自己在處理領導事務時進入“預判-抽離(lí)”的思維狀态。甚至可以說，何時将自己的思考方式切換到“預判-抽離(lí)”模式，本身就是領導力的藝術之一(yī)。
 
2. 後知(zhī)後覺
 
通過上述分(fēn)析不難看出，“先知(zhī)先覺”的思考方式是很不容易做到的。甚至可以說，這種思維方式不是我(wǒ)(wǒ)們日常習慣的思維方式，如果不加以有意的培養，幾乎沒有什麽人天生(shēng)願意使用這種思考方法。
 
那麽有沒有辦法能夠讓我(wǒ)(wǒ)們逐步養成“先知(zhī)先覺”式的思維習慣呢？答案是肯定的。設想一(yī)下(xià)，如果我(wǒ)(wǒ)們不能有效的“預判-抽離(lí)”式的進行思考，就常常會犯一(yī)些前述那位經理的錯誤不是嗎(ma)？如果我(wǒ)(wǒ)們在犯了此類錯誤之後，能夠經常進行“反思”，也就是說做個“事後諸葛亮”，雖然我(wǒ)(wǒ)們不能改變事件的結果，但是我(wǒ)(wǒ)們至少對這種情景，甚至對自己的狀态都有了更深刻的認識。這樣，在下(xià)一(yī)次面臨這類場面的時候，我(wǒ)(wǒ)們重蹈覆轍的可能性就小(xiǎo)了一(yī)些（當然一(yī)次反思并不能保證我(wǒ)(wǒ)們下(xià)一(yī)次能夠完全達到“先知(zhī)先覺”式的思考）。試想，如果我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直堅持這樣的反思活動，我(wǒ)(wǒ)們不就逐步培養了自己“先知(zhī)先覺”的習慣了麽？我(wǒ)(wǒ)們把這種堅持反思的方式叫做“後知(zhī)後覺”。
 
有研究表明，在成年人的思維習慣想先知(zhī)先覺的方式改變的過程中(zhōng)，“後知(zhī)後覺”是一(yī)個幾乎不可能被替代的過程。5通過上述分(fēn)析可以看出，“後知(zhī)後覺”的方式的真正難點在與它必須持續進行，如同孔子曾經說過的那樣：“吾日三省吾身”。一(yī)次反思不會使學員(yuán)養成“先知(zhī)先覺”的思考習慣，隻有習慣做事後諸葛亮，才能有朝一(yī)日變成真正的諸葛亮。因此，幾乎所有有效的領導力培養的方式，不管是課堂學習、輔導教練還是行動學習，其成敗的關鍵都在于，如何有效地引發學員(yuán)持續的反思行爲。
 
在實際工(gōng)作中(zhōng)，不管采用什麽發展計劃，如何促進學員(yuán)持續反思是一(yī)個大(dà)難題。一(yī)般來說，課堂學習由于時間空間很集中(zhōng)，隻要精心設計好課件内容，加上一(yī)位經驗豐富的講師，基本上都能在課堂上促進學員(yuán)的反思。例如，很多領導力課程都讓學員(yuán)事先做一(yī)些人格測試、領導力風格測試等（例如 MBTI，Hogan 等等），然後通過一(yī)些設計好的活動，結合報告在課堂上引發學員(yuán)的反思。這些方法在現場無疑都是比較有效的，但是如何讓學員(yuán)在離(lí)開(kāi)課堂後，保持這種反思的習慣呢？這就是“培訓不出課堂”這個難題的根源。
 
很多企業爲了保證“後知(zhī)後覺”式的反思在課後能夠持續，采用了給學員(yuán)安排輔導教練的辦法，促進學員(yuán)反思。如果執行徹底而且到位，這無疑是一(yī)個最有效的辦法。但是輔導教練這個辦法存在諸多掣肘，例如外(wài)部的輔導教練比較昂貴，隻有高管才能聘用；内部的輔導教練往往是兼職的，不具備這樣的能力和意願（大(dà)家都忙于本職工(gōng)作）；而且輔導教練常常與學員(yuán)不在同一(yī)地點工(gōng)作，輔導本身也缺乏即時性和連續性等等。以上各種掣肘，導緻這種企業輔導計劃成功者寥寥。
 
行動學習也是近年來被廣泛采用的一(yī)種發展領導力的方式，行動學習通過真實的工(gōng)作中(zhōng)的案例發展學員(yuán)的領導力。但是，這種方式當中(zhōng)，如果不能配合很好的反思過程，往往最後變成“有行動，無學習”的一(yī)種活動。很多企業大(dà)張旗鼓的搞行動學習，但是卻疏于安排學習小(xiǎo)組的反思過程，每次小(xiǎo)組開(kāi)會都是讨論項目，最後也是爲了應付高管彙報趕工(gōng)。其實這樣的行動學習方案基本上跟讓學員(yuán)加班沒有什麽分(fēn)别，由于缺乏“後知(zhī)後覺”的學習環節，基本上達不到提升領導力的效果。我(wǒ)(wǒ)們也曾應企業聘請擔任過一(yī)些此類行動學習的輔導教練，但是企業往往自覺不自覺的請我(wǒ)(wǒ)們幫助學員(yuán)做項目，而不是促進學員(yuán)反思，這等于混淆了項目的發起人（Sponsor）和教練（Coach）的角色，最後把行動學習做得不倫不類。
 
“後知(zhī)後覺”式的反思如何持續，是一(yī)個世界性的難題。客觀地說，目前還沒有一(yī)個非常徹底的解決辦法。各種辦法都有缺陷和限制。我(wǒ)(wǒ)們認爲，單一(yī)的方法很難解決此類問題，需要企業、領導力發展機構和個人綜合解決。實際上，這才是各種領導力發展方案的核心和要務所在。很多企業在實施領導力發展計劃中(zhōng)，熱衷于各種花哨的案例和趣味的活動，課堂倒是活躍輕松，學員(yuán)貌似很享受，但是雁過無痕，最終什麽都留不下(xià)來，回到工(gōng)作中(zhōng)依然故我(wǒ)(wǒ)，這真是一(yī)種舍本逐末的行爲。

3. 不知(zhī)不覺
 
顯然，前面那位經理的條件反射式的思維方式，就屬于“不知(zhī)不覺”了。“不知(zhī)不覺”這種狀态最麻煩的地方在于“不知(zhī)道自己不知(zhī)道”（We don’t know what we don’t know）。在生(shēng)活中(zhōng)，很多人常年處于不知(zhī)不覺的狀态，在類似的問題上一(yī)再受挫，往往就是處于不知(zhī)不覺的狀态無法自拔的結果。
 
打破不知(zhī)不覺的狀态，最主要的方法就是“照鏡子”，讓學員(yuán)站在客體(tǐ)的角度，審視一(yī)下(xià)自己。當然這與“先知(zhī)先覺”中(zhōng)的“抽離(lí)”還有點不同，此處的“照鏡子”是被動的、人爲的一(yī)種抽離(lí)，而不是自我(wǒ)(wǒ)主動的方式，因爲學員(yuán)此時通常還不具備主動抽離(lí)思考的能力。
 
前文中(zhōng)描述的一(yī)些自我(wǒ)(wǒ)測評，包括企業中(zhōng)常常采用的多角度測評（也就是360 測評）都是給自己照鏡子，打破不知(zhī)不覺的好辦法。360 度測評是一(yī)種借别人的眼光看自己的一(yī)種辦法，往往學員(yuán)第一(yī)次接觸報告的時候都不相信這是自己的報告。這種驚訝往往就是打破不知(zhī)不覺狀态的開(kāi)始。
 
近些年來，在模拟測評中(zhōng)心中(zhōng)，大(dà)量使用了視頻(pín)技術，把學員(yuán)在模拟商(shāng)務活動中(zhōng)的表現當場拍下(xià)來，然後事後在輔導的時候播放(fàng)給學員(yuán)看，這無疑是一(yī)種打破“不知(zhī)不覺”非常有效的做法。很多學員(yuán)看後大(dà)吃一(yī)驚，不敢相信自己在實際中(zhōng)的表現是這樣的，從而引發了深刻的反思。
 
不過，相對于“後知(zhī)後覺”的難以持續，如果有适當的外(wài)力介入（Intervention），打破“不知(zhī)不覺”狀态相對要容易一(yī)些。在實踐中(zhōng)我(wǒ)(wǒ)們發現，上述的各種技術，不管複雜(zá)的還是簡單的，都能夠在一(yī)定程度上打破學員(yuán)的不知(zhī)不覺的狀态。