領導者的基因-爲什麽别人追随你？2013/4/25林光明 饒曉謙
近年我(wǒ)(wǒ)們在領導力輔導過程中(zhōng)，常常提到一(yī)個總是引起領導者深思的問題：“人們爲什麽願意追随你？”在著名影片《成事在人》（Invictus）中(zhōng)，南(nán)非總統納爾遜•曼德拉（Nelson Mandela）也向南(nán)非橄榄球隊隊長提出了同樣深刻的問題：“弗朗索瓦，你的領導力哲學是什麽？”
在中(zhōng)國文化中(zhōng)，對這個問題有一(yī)個相當普遍而浪漫的答案：因爲領導者有“氣場”。但是，這種神秘的、讓人困惑的氣場到底是什麽呢？人們的回答五花八門：個人魅力、人格、影響力、信譽等，不一(yī)而足。
我(wǒ)(wǒ)們對領導者“氣場”這個謎團做了進一(yī)步研究，形成了一(yī)個三層次的框架，我(wǒ)(wǒ)們稱之爲“領導者的基因”（Leader's Gene）模型。
第一(yī)層次：“達成目标”
在這個層次上，優秀的領導者需要有技巧地平衡兩組看似相對的領導力驅動要素：遠見卓識 （Visioning）和執行力 （Execution）；堅韌不拔 （Resilience）和機敏應變 （Agility）。我(wǒ)(wǒ)們根據這些要素的英文首字母縮寫，将其命名爲VERA模型。優秀的領導者擅長藝術性地在“做什麽”和“怎麽做”之間保持平衡，能夠像“在飛行途中(zhōng)維修飛機的發動機”一(yī)般保持堅韌不拔并不失柔性。
從中(zhōng)國的陰陽哲學來看，遠見卓識（看到人生(shēng)的目标和方向）是事物(wù)的一(yī)面（天，或者說“陽”），執行力（腳踏實地一(yī)步步完成）是事物(wù)的另一(yī)面（地，或者說“陰”）。類似的，如果說堅韌不拔（在既定的方向上保持陽剛的勇氣和堅定）表現的是“陽剛”的一(yī)面，那麽機敏應變（根據不同對象，保持柔性并快速适應新的挑戰）就是“陰柔”的一(yī)面。
按照這兩個維度來分(fēn)析，領導者就體(tǐ)現爲四種不同的領導力類型，每種類型達成目标的方法各不相同。
“遠見－韌性”型領導者（陽－陽組合）這類領導者展現的是“精神領袖”的光輝形象。他們充滿正能量，具有英雄主義的傳奇色彩。剛開(kāi)始，他們常常不被周圍的人理解，随後也常常被不夠堅定的追随者抛棄，但是他們最終能夠達成别人難以企及的偉大(dà)變革。
“執行－韌性”型領導者（陰－陽組合）這種類型在一(yī)線經理中(zhōng)很常見。他們看上去(qù)不是那麽光彩奪目，甚至被認爲比較無趣，因爲他們執着地采取行動。當業務上面臨艱難而明确的挑戰時，你可以依靠這類領導者去(qù)完成目标。
“執行－柔性”型領導者（陰－陰組合）這類領導者就像激流回旋項目的劃艇選手，在不确定的挑戰面前熟練地保持着平衡。他們活在當下(xià)，享受着曆險的樂趣。在當今的 VUCA （易變、難以預測、複雜(zá)、模糊的）世界中(zhōng)，這是一(yī)種很少見而且非常珍貴的領導力類型，因爲這種領導者能夠幫助企業在VUCA環境中(zhōng)蓬勃發展。
“遠見－柔性”型領導者（陽－陰組合） 這類領導者的魅力在于，他們把領導工(gōng)作變成了一(yī)個充滿夢幻的曆程。他們是面向未來的思考者，能夠敏銳地抓住行業和市場趨勢。有時候，他們的思維過于跳躍，産生(shēng)好點子的速度太快，以至于身邊的人很難跟上他們的節奏。
在最近的領導力咨詢和輔導實踐中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們對數百名來自《财富》 500 強的中(zhōng)西方企業的管理者應用了上述VERA 模型。通過對自己領導力風格的認知(zhī)，領導者意識到了自身領導力的偏好和盲點，從而在搭建領導班子時，充分(fēn)考慮領導風格的多樣性和互補性，完善各種風格的組合。
第二層次：“領導他人”
VERA 模型的四種風格是個人的偏好或者傾向，各有優點和潛在弱點。但是不管偏好如何，領導他人的能力是領導者必須具備的素質。我(wǒ)(wǒ)們認爲，在這個層次上有三個最根本的要素：建立關系（Relating People）、激勵參與（Engaging People）、發展人才（Developing People）。根據英文首字母縮寫，我(wǒ)(wǒ)們将其命名爲RED模型。
建立關系 高層領導的一(yī)個獨特素質是在組織内外(wài)建立廣泛關系的能力。在中(zhōng)國文化中(zhōng)，“關系”的重要性顯得比其他文化更爲突出。具有諷刺意味的是，我(wǒ)(wǒ)們常常發現，在跨國企業中(zhōng)，優秀的中(zhōng)國經理人常常善于建立外(wài)部的關系，卻不那麽擅長與公司内部的外(wài)籍員(yuán)工(gōng)建立聯系，也不擅長建立跨國的工(gōng)作關系。
激勵參與 在大(dà)型的矩陣式組織中(zhōng)，高管的主要角色之一(yī)是整合各種資(zī)源和努力，以實現共同目标。成熟的領導者是“員(yuán)工(gōng)的領導者”，而不是“采取行動者”。很多中(zhōng)層經理人非常擅長依靠自己的技術能力去(qù)驅動業績，這些“剃刀型”的命令式領導者在晉升爲高管後，常常不是那麽成功。
發展人才 發展人才的重要性盡人皆知(zhī)。但是對于很多經理人來說，這是一(yī)件“重要但不緊急”的事情。如果有重要的短期業務指标要完成的話(huà)，這件事是可以先擱一(yī)擱的。而且，由于在中(zhōng)國這樣快速發展的市場上，人才流動率過高，管理者擔心人才會流向競争對手，因此不把發展人才當做重點。
第三層次： “價值觀的共鳴”
1963 年，馬丁•路德•金（Martin Luther King）在林肯紀念堂（Lincoln Memorial）發表了著名的演說《我(wǒ)(wǒ)有一(yī)個夢想》（I Have a Dream）。當時，沒有微博，也沒有網絡營銷，卻有25萬人自發地前往聆聽(tīng)了那場演講。“我(wǒ)(wǒ)有一(yī)個夢想”的主題具有這樣的魔力，而“我(wǒ)(wǒ)有一(yī)個計劃”的演講永遠不可能如此。
這就是價值觀共鳴的力量。人們擁護這樣的演講，因爲他們感受到“這也是我(wǒ)(wǒ)的夢想”。
這一(yī)層次是領導力的終極源泉。真正的領導力有激發價值觀共鳴的力量。成功的領導者比平庸之輩更加善于激發價值觀共鳴。他們通過各種方式達到這個目的，比如以身作則設立榜樣，或者用行動來诠釋他們的價值觀。特别是在面臨價值觀沖突的時候，他們通過展現和遵從真正的核心價值觀，使人們追随其後。
“真我(wǒ)(wǒ)領導力”（Authentic Leadership）被人們廣泛接受。這種領導力理論認爲，深刻的領導力是由内及外(wài)的，所有行爲上的努力都與核心目标一(yī)緻。我(wǒ)(wǒ)們想進一(yī)步指出的是，行爲與核心價值觀的一(yī)緻性可以造就一(yī)個真誠的人，但還不足以造就一(yī)個讓人們追随的領導者。隻有創造了與追随者價值觀的共鳴，真我(wǒ)(wǒ)領導力才能體(tǐ)現出來。
在物(wù)理學中(zhōng)，兩個具有相近固有頻(pín)率的物(wù)體(tǐ)，當一(yī)個振動的時候，另一(yī)個也會發生(shēng)共振。在領導力實踐中(zhōng)，有着非常類似的現象。這樣的共鳴有兩個要素：一(yī)是找到類似的“固有頻(pín)率”，也就是類似的價值觀；二是領導者要激發振動，在追随者中(zhōng)産生(shēng)共鳴。
很多商(shāng)業領袖都認識到價值觀和公司文化的重要性。他們提煉出公司的文化宣言，并挂在牆上。但問題是，這些價值觀宣言是否真的根植于員(yuán)工(gōng)的内心？是否在追随者中(zhōng)間産生(shēng)了共鳴？納爾遜•曼德拉說：“如果用另外(wài)一(yī)個人能理解的語言，你可以進入他的頭腦；如果你能夠說那個人自己的語言，你就可以進入他的内心。”诠釋一(yī)種企業文化并不難，但産生(shēng)共鳴才是區别偉大(dà)領導者與一(yī)般領導者的關鍵。
如果我(wǒ)(wǒ)們不能深入分(fēn)析到這個層次，所有試圖理解領導者人格、發展他們能力素質的嘗試都不過是管理技巧的培訓。盡管管理技巧也很重要，但是它們不足以保證核心人才會追随你，因爲這些技巧不是真正的領導力源泉所在。
領導力發展，不管是培訓、輔導，還是具有挑戰性的實踐經驗，都需要走出能力素質的範圍，真正觸及領導者的内心和靈魂，這樣他們才能夠更有效地在追随者中(zhōng)間産生(shēng)價值觀的共鳴。