數字化高潛人才的識别與發展是新紀元組織幾項最重要的任務之一(yī)，有些具有敏銳眼光的高管認爲：這不是如何支持我(wǒ)(wǒ)們的戰略的問題，這就是我(wǒ)(wǒ)們的戰略，因爲這直接關乎公司的未來。和其他的一(yī)些可以立竿見影的戰略不同，人才培養需要時日、而且總有損耗 – 難免有些人才半路流失。培養人才的工(gōng)作短則需要兩三年，長則七八年，當這些人才能夠挑起重擔的時候，他們的時代，已經遠比我(wǒ)(wǒ)們今天更加數字化了。
 

顯然，我(wǒ)(wǒ)們今天要投入去(qù)爲未來培養的，不是我(wǒ)(wǒ)們過去(qù)經驗所見的那種人才，而是全新的數字化人才，培養他們的數字領導力。組織打造數字化人才優勢需要從人才盤點和人才發展兩個方面着手：

 
傳統的人才盤點主要針對績效、素質和潛質三個方面展開(kāi)。其中(zhōng)最樸素、也是最早被使用的參數就是績效。相比較素質、潛質而言，績效更加看得見摸得着，更加有實證數據。然而，美國Corporate Leadership Council在2005年的一(yī)個調研結果卻令人震驚：隻有29%的高績效者确實是高潛人才，71%高績效者并非高潛人才！特别是在數字轉型時期，這些未來的任務和他們過去(qù)經曆過的任務将有很大(dà)的不同。過去(qù)做得好的，未必在數字紀元的未來也做得好。尤其當一(yī)個員(yuán)工(gōng)被晉升後，前後環境和要求就更加不同了，他們有新的任務、職責和角色，需要和新同事，新老闆合作。之前的績效可能并沒有多少預測意義。


比績效靠譜的是人才的素質。優秀人才正是因爲擁有工(gōng)作所需的素質才得以獲得持續性的績效成果。在前面的第五章我(wǒ)(wǒ)們也試圖描繪數字人才擁有的素質。然而，一(yī)方面，所謂未來可以是幾個月後的近未來，也可能是幾年或者十幾年後的遠未來，不同時間段的未來人才不盡相同。而且對于不同工(gōng)作中(zhōng)、不同行業中(zhōng)的人才的素質要求也有所差異。可以這麽說，要定位未來5年以上的人才素質要求是很不容易的。我(wǒ)(wǒ)們難以預見5年後人們将以什麽方式工(gōng)作、承擔什麽責任、和什麽人協作來完成什麽工(gōng)作。


我(wǒ)(wǒ)們更加可以确定的是，未來的數字化人才一(yī)定善于持續學習、快速獲取新素質。這就是我(wǒ)(wǒ)們前面第六章所講到的學習敏銳度。學習敏銳度作爲最新的、适合數字紀元特點的預測參數，也是目前世界上很多領先企業用做潛質的重要衡量要素。勵衿領導力咨詢在最近六年中(zhōng)以TALENTx7Ⓡ測評工(gōng)具測評了全球十幾個國家的人才，幫助很多企業打造數字化學習敏捷人才優勢。

 
在人才盤點的框架設計上，可以根據組織的轉型力度采用不同的九宮格的模式來進行。


對于轉型力度不大(dà)的組織，過去(qù)的績效對于未來的預測性比較高，可以采用長期績效-素質（含學習敏銳度）九宮格模式，如圖9.4所示。其中(zhōng)長期績效是考慮了各種外(wài)部變化因素，相對于其他人的、較爲穩定的績效水平；而素質要求則專注于具體(tǐ)的數字紀元人才的要求，如前面所說的人際交往能力、快速适應目标和環境變化的能力、利用技術接入信息網絡的能力、真我(wǒ)(wǒ)的深刻認知(zhī)，也包含帶有行業、組織、職能特點的新紀元素質要求，以及學習敏銳度。


圖9.4 數字人才盤點績效-素質九宮格

這種方式保留了過去(qù)績效信息，比較适合短期内工(gōng)作形式變化不是那麽大(dà)，過往的績效具有較高延續性的工(gōng)作類型。例如：傳統的工(gōng)業型企業、強調規範運營的行業、需要依賴于長期積累的專業類型等。

2 對于轉型力度比較大(dà)的組織，業務環境變化快，或者根本就是全新的業務模式，過去(qù)的績效對于未來的預測性意義不大(dà)，則可以采用素質-學習敏銳度九宮格模式，如圖9.5所示。其中(zhōng)數字人才素質要求需要根據行業和職能、專業和人才的層級來具體(tǐ)定義；而學習敏銳度則代表了人才進一(yī)步獲取新素質可能性，或者說是可塑性或者潛質。圖中(zhōng)每一(yī)個點代表一(yī)個個人，可以用不同形狀的點來代表其績效水平，或者代表其準備度（例如，三角形代表在未來1-2年内可以提升到上一(yī)級崗位、圓點代表未來3-4年可以提升到上一(yī)級崗位等）。




圖9.5 數字人才盤點素質-學習敏銳度九宮格

 
這種方式凸顯了對于人才的素質和潛質水平的分(fēn)析，相對弱化其過往績效結果。如前面所述，這種理念更加适合數字紀元的管理理念，更加關注中(zhōng)長期的未來。更加适合未來幾年變化比較大(dà)的行業或者專業領域。例如：創業、創新、互聯網行業、拓展型職能等。


在準确把握組織存量的數字化人才之後，需要考慮如何提升和改善，以打造人才優勢。從盤點結果可以發現組織現有人才庫在各個層級、各個部分(fēn)的高潛質人才分(fēn)布狀況，通過外(wài)招和内部培養雙管齊下(xià)進行人才庫打造。能否創建一(yī)個學習敏捷的組織，爲人才提供成長的土壤，以造就更多的學習敏捷的人才，就成爲企業在新紀元勝出的關鍵成功要素。


以上，enjoy.