20世紀90年代中(zhōng)期，一(yī)位朋友向傑克•韋爾奇介紹了一(yī)種能夠使制造過程中(zhōng)的存貨周轉呈量級增長的方法。當時隻有相對很少的企業領導者理解存貨周轉的重要意義。這位朋友說，如果能夠提高整個公司存貨周轉的話(huà)，通用電氣将能夠産生(shēng)大(dà)量的現金。他給了韋爾奇這種方法的實踐者名字，美标公司(American Standard)CEO愛瑪紐爾•坎布裏斯。當時，20世紀90年代中(zhōng)期，美标公司的存貨周轉率每年大(dà)約爲40次，相比之下(xià)，普通公司的存貨周轉率僅爲四次。

韋爾奇大(dà)爲欣喜，但他并不滿足于僅得到這個概念，他希望能對這種方法有更清楚的認識。爲此，他親自拜訪了坎布裏斯，并和他進行了長達幾個小(xiǎo)時的談話(huà)。然後他又(yòu)來到了工(gōng)廠倉庫進行實地考察，并應邀在美标公司進行了一(yī)場演講。在接下(xià)來的宴會期間，他坐在坎布裏斯的兩位經理之間，一(yī)位來自巴西，一(yī)位來自英國，他們的工(gōng)廠年存貨周轉率分(fēn)别高達33次和40次。韋爾奇整個晚上都在向他們詢問一(yī)些細節性的問題——他們使用什麽工(gōng)具，工(gōng)廠内部的組織結構如何，他們是如何克服阻力成功地在組織内部推行這種方法的，等等。

難道這位通用電氣的主席不能把時間花在更有意義的事情上面嗎(ma)? 當然不是!通過這種參與，韋爾奇了解了在通用電氣推行這種方法所可能需要的代價，他了解了這種方法對執行人員(yuán)的要求，以及所需要的資(zī)源。這些工(gōng)作都是非常有意義的，因爲隻有這樣，他才能盡快将這種方法應用到自己的組織當中(zhōng)。到2001年韋爾奇退休的時候，通用的存貨周轉率已經達到了8．5次的水平。

負責執行的領導者究竟應該做些什麽呢？他應該如何避免成爲一(yī)名微觀管理者，如何避免過于陷入企業日常管理的細節當中(zhōng)呢？通過研究了包括傑克•韋爾奇在内的領導者，我(wǒ)(wǒ)們在總結了領導者的七條基本行爲，它們組成了執行的第一(yī)個要素：

1-了解你的企業和你的員(yuán)工(gōng)
領導者必須學會全心全力地體(tǐ)驗自己的企業。在那些沒有建立執行文化的企業裏，領導者們通常都不了解自己的企業每天在幹些什麽。他們隻是通過下(xià)屬的彙報來獲得一(yī)些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很大(dà)程度上受到信息收集人員(yuán)的個人因素，以及領導者自身的日程安排、個人喜好等因素的影響。領導者并沒有參與到戰略計劃的實施當中(zhōng)，所以他們也無法從整體(tǐ)上對自己的企業産生(shēng)全面綜合的了解，而企業的員(yuán)工(gōng)們對這些領導者也并不真正了解。

2-堅持以事實爲基礎
實事求是是執行文化的核心，但對于大(dà)多數組織來說，裏面的員(yuán)工(gōng)都是在盡量避免或掩蓋現實。爲什麽呢?因爲實事求是的态度有時會使得生(shēng)活變得非常殘酷。如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求的态度放(fàng)在首位呢?首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要确保組織中(zhōng)在進行任何談話(huà)的時候，都把實事求是作爲基準。

3-确立明确的目标和實現目标的先後順序
執行型的領導者們通常更爲關注一(yī)些每個人都能把握清晰的目标。爲什麽隻有“一(yī)些”呢?首先，所有懂得商(shāng)業邏輯的人都明白(bái)這樣一(yī)個道理：把精力集中(zhōng)在三到四個目标上面是最有效的資(zī)源利用方式。其次，當代組織中(zhōng)的人們也需要一(yī)些明确的目标，因爲這正是一(yī)個組織得以正常運行的關鍵。

4-跟進
如果沒有得到嚴肅對待的話(huà)，清晰而簡潔的目标并沒有太大(dà)意義。很多公司都是由于沒有及時跟進而白(bái)白(bái)浪費(fèi)了很多很好的機會，同時這也是執行不力的一(yī)個主要原因。 領導者應該及時解決沖突，掃除障礙，并通過建立一(yī)種及時的跟進機制，确保了每個人都能夠意識到并切實完成自己的任務。

5-對執行者進行獎勵
如果你希望自己的員(yuán)工(gōng)能夠完成具體(tǐ)的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一(yī)點——在這些組織當中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)們得到的獎勵似乎和他們的表現并沒有任何關系。無論是從獎金數額還是從股票期權的角度來說，它們都沒有在那些完成任務和沒有完成任務的員(yuán)工(gōng)之間做出明确的區分(fēn)。

6-提高員(yuán)工(gōng)能力和素質
作爲一(yī)名領導者，你的成長過程實際上就是一(yī)個不斷吸取知(zhī)識和經驗，乃至智慧的過程，所以你工(gōng)作的一(yī)個重要組成部分(fēn)就應當是把這些知(zhī)識和經驗傳遞給下(xià)一(yī)代領導者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當中(zhōng)個人和集體(tǐ)的能力。不斷學習并把自己的知(zhī)識和經驗傳給下(xià)一(yī)代領導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以爲榮的資(zī)本。

7-了解你自己
每個人都至少在口頭上認爲一(yī)個組織的領導者必須具有強韌的性格。作爲一(yī)名執行型領導者尤其如此。如果沒有我(wǒ)(wǒ)們所謂的情感強度的話(huà)，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織現實，或者對人們做出正确的評價。你根據多年的工(gōng)作經驗以及對許多組織的觀察，我(wǒ)(wǒ)們總結出了情感強度的四個核心特質：真誠、自我(wǒ)(wǒ)意識、自我(wǒ)(wǒ)超越、謙虛。

摘自《執行力》拉裏•博西迪(Larry Bossidy)