當一(yī)家企業出現問題的時候，領導者的第一(yī)個反應就是要對企業文化進行變革。的确，這種領導者的高明之處就在于他們意識到了企業的“軟件”部分(fēn)——人們的信念和行爲習慣的作用絲毫不亞于硬件部分(fēn)，比如說組織結構等。無論是戰略上的變革還是結構上的調整，它們所能給企業帶來的改進都是有限的。我(wǒ)(wǒ)們都知(zhī)道，如果沒有适當的軟件，再好的硬件配置也無法幫助一(yī)台計算機完成預期的任務。同樣，在一(yī)個組織當中(zhōng)，如果軟件部分(fēn)(人們的信念和行爲習慣)沒有到位，硬件部分(fēn) (戰略和結構)也無法真正發揮作用。

運營型文化
相信大(dà)家都聽(tīng)說過這樣一(yī)句話(huà)：思考并不能使我(wǒ)(wǒ)們養成一(yī)種新的實踐方式，而具體(tǐ)的實踐卻可以幫助我(wǒ)(wǒ)們形成一(yī)種新的思維方式。
要想通過具體(tǐ)實踐形成一(yī)種新的思維方式，首先你必須真正理解“文化”一(yī)詞的含義。從根本上來說，一(yī)個組織的文化就是其成員(yuán)所共享的價值觀念、信念和行爲規範的總和。許多決定改變一(yī)個組織文化的人通常首先會考慮到要改變該組織中(zhōng)的價值觀念。這種觀點是完全錯誤的。價值觀是組織當中(zhōng)一(yī)些基本的原則和标準，比如說誠信或對客戶的尊重，這些可能需要被強化，但它們很少需要被改變。能夠影響到組織具體(tǐ)行爲的信念可能更需要變革。這些信念的形成因素有很多，比如說人們所接受的培訓、他們個人的經曆、他們對公司未來的理解以及他們對領導者言行的觀察，等等。隻有當這些因素發生(shēng)變化，從而使人們相信自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他們的行爲才會發生(shēng)真正的變化。一(yī)旦轉變爲實際行動，信念就直接表現成了行爲，而行爲又(yòu)會導緻具體(tǐ)的結果。

将獎勵與業績直接聯系起來
行爲變革的基礎是将員(yuán)工(gōng)的業績與獎勵直接聯系起來，并使得這種聯系變得透明。一(yī)個企業的文化将定義該企業中(zhōng)員(yuán)工(gōng)所共同接受的價值觀念。如果一(yī)家公司能夠真正地将員(yuán)工(gōng)的回報與他們的業績聯系起來的話(huà)，它的文化就會發生(shēng)切實的改變。無論你采用什麽具體(tǐ)的方法來确定員(yuán)工(gōng)的獎勵，目标是一(yī)樣的：獎勵系統必須導緻正确的結果。在進行評選的時候，你不能把數據作爲惟一(yī)的标準，同時還應該考慮到人們在工(gōng)作中(zhōng)的具體(tǐ)行爲。一(yī)段時間之後，你的員(yuán)工(gōng)隊伍就會變得更加強大(dà)，而整個組織的效益也會得到相應的提高。

積極開(kāi)放(fàng)的對話(huà)的重要性
如果公司内部無法進行活躍的對話(huà)——通過開(kāi)放(fàng)、真誠和随便的方式讨論當前的實際情況，你就不可能建立一(yī)種真正的執行文化。當人們敞開(kāi)胸襟的時候，他們就會表達出自己真實的觀點，而不再是爲了奉承領導或維持一(yī)團和氣而說些無關痛癢的話(huà)。坦誠以待能夠幫助人們消滅沉默的謊言和無言的反對，而且它還能夠更好地避免執行不力的情況。

摘自《執行力》拉裏•博西迪(Larry Bossidy)