從1956年成立起，在以後的大(dà)約20年時間裏，寶潔公司（Procter & Gamble）的紙(zhǐ)品事業部因其消費(fèi)品良好的質量、合理的定價和良好的營銷而鮮逢對手。然而，到了20世紀70年代末期，該事業部的市場地位發生(shēng)了變化。新出現的劇烈競争使寶潔受到重創。例如，據行業分(fēn)析人士估測，該公司一(yī)次性尿布的市場份額從70年代中(zhōng)期的75％下(xià)降到1984年的52％。

就在這一(yī)年，理查德•尼科洛西（Richard Nicolosi）來到紙(zhǐ)品部擔任副總經理。此前，他曾在寶潔旗下(xià)規模較小(xiǎo)、發展較快的軟飲料事業部工(gōng)作了3年。他到來後發現這是一(yī)個非常官僚和集權的組織，過度專注于内部的職能性目标和項目。幾乎所有關于客戶的信息都來源于高度量化的市場調查。技術人員(yuán)因爲節約成本而得到獎勵，銷售人員(yuán)則一(yī)門心思放(fàng)在銷量和市場份額上。于是，這兩個部門的人幾乎要大(dà)打出手。

1984年夏末，高級管理層宣布尼科洛西将在10月成爲紙(zhǐ)品部的一(yī)把手，到8月他已開(kāi)始非正式地管理該部門。他馬上開(kāi)始強調把部門變得更有創意、更具有市場導向的必要性，而不是僅僅争取成爲一(yī)個低成本的生(shēng)産商(shāng)。“我(wǒ)(wǒ)必須讓人們很清楚地知(zhī)道，”尼科洛西後來說，“遊戲的規則已經變了。”

新的方向包括更加強調團隊精神和多重領導角色。尼科洛西推行了以小(xiǎo)組來管理部門及其具體(tǐ)産品的戰略。10月，他和他的團隊自封爲紙(zhǐ)品部的“委員(yuán)會”，開(kāi)始每月召開(kāi)一(yī)次會議，後來每星期開(kāi)一(yī)次。11月，他們成立了“品類團隊”來管理他們主要的品牌群（如尿布、衛生(shēng)紙(zhǐ)、紙(zhǐ)巾），并開(kāi)始把職責下(xià)放(fàng)給這些團隊。“不要邁小(xiǎo)步，”尼科洛西強調，“要大(dà)躍進。”

12月，尼科洛西有選擇地在某些活動中(zhōng)參與更具體(tǐ)的工(gōng)作。他與廣告公司會晤，結識關鍵的創作人員(yuán)。他要求尿布的營銷經理直接向他彙報，這樣就減少了企業等級中(zhōng)的一(yī)個層級。他與正在從事新産品開(kāi)發項目的人員(yuán)進行更多的交談。

1985年1月，委員(yuán)會宣布了一(yī)個新的組織結構，這個結構不僅包括品類團隊，而且還包括新品牌的業務團隊。到春天的時候，委員(yuán)會打算策劃一(yī)項重大(dà)的激勵活動，向盡可能多 的人宣傳新的紙(zhǐ)品遠景。1985年6月4日，紙(zhǐ)品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人員(yuán)，加上地區銷售經理和紙(zhǐ)廠的經理們，總共數千人在當地的共濟會會所（Masonic Temple）舉行會議。尼科洛西和其他委員(yuán)會成員(yuán)描述了組織的遠景：“我(wǒ)(wǒ)們中(zhōng)的每個人都是領導者。”這一(yī)活動被全程錄像，編輯後的資(zī)料被送到所有的銷售處和工(gōng)廠，以便每一(yī)個人都能看到。

所有這些活動幫助營造了一(yī)種創業氛圍，激勵很多人去(qù)實現新的遠景。大(dà)部分(fēn)創新來自與新産品打交道的人們。1985年2月首次推出的超級幫寶适合（Ultra Pampers），把整個幫寶适（Pampers）産品系列的市場份額由40％提高到58％，利潤率也從持平轉爲赢利。此外(wài)，在1987年5月推出Luvs Delux之後的幾個月裏，公司整個品牌的市場份額增長了150％。

員(yuán)工(gōng)的其他積極行動更多地與他們的職能領域相關，其中(zhōng)一(yī)些行動來自最底層的員(yuán)工(gōng)。1986年春天，事業部的一(yī)些秘書(shū)受到新文化的鼓舞，成立了一(yī)個秘書(shū)網絡。這個協會下(xià)面還設立了培訓委員(yuán)會、獎勵和認可委員(yuán)會以及“未來秘書(shū)”委員(yuán)會。一(yī)個紙(zhǐ)品部的秘書(shū)說：“我(wǒ)(wǒ)看不出我(wǒ)(wǒ)們爲什麽不能也爲事業部的新方向做點貢獻。”她的話(huà)代表了她的許多同行的感受。

    到1988年年底，紙(zhǐ)品部的銷售收入在4年間上升了40％，利潤上升了68％，而這些都是在競争更爲殘酷的環境下(xià)發生(shēng)的。

(摘自：《領導者應該做什麽》 From "What Leaders Really Do", HBR, May 1990, John Kotter)