假如要選擇一(yī)種多赢的人才培養機制，内部導師制一(yī)定榜上有名。德勤（Deloitte）在一(yī)個針對1000多名員(yuán)工(gōng)連續5年的研究發現：那些有推行内部輔導項目的公司的員(yuán)工(gōng)（包括内部導師“Coaches”和被輔導者“Coachees”） 被提升的速度遠高于沒有推行的公司。這個可以使參與各方都受益的内部培養方式，正在被越來越多的企業所落地實踐。

文章原載于清華管理評論2020年第12期
作者 | Richard Wen 溫德生(shēng)  勵衿領導力合夥人


在領導力發展的實踐中(zhōng)，越來越多的企業正在推行内部導師（internal coach）機制，然而真正成功的企業不多，爲什麽這個能使參與各方都受益的機制最終會以失敗告終呢？

首先，我(wǒ)(wǒ)們來探讨下(xià)企業爲什麽願意推行内部導師機制。大(dà)家對領導力發展中(zhōng)的70-20-10的理論應該并不陌生(shēng)，它出自CCL （Centre for Creative Leadership）公司The Lesson of Experience （McCall, Lombardo, & Morrison）一(yī)書(shū)，理論闡述了一(yī)個人的領導力發展70%來自于個人的工(gōng)作經曆（Learning from job assignment），包括個人的工(gōng)作經曆、見識、實踐等；20%來自于向他人學習（Learning from interacting with people），包括來自他人的反饋、輔導（coaching）和通過觀察他人并從中(zhōng)學習等；10%來自課堂學習（Learning from classroom education），包括課堂培訓、線上學習、閱讀等。在長期的實踐中(zhōng)，越來越多的企業體(tǐ)會到并認同其中(zhōng)的20%向他人學習部分(fēn)（輔導）比培訓更有效的，是更好的幫助領導者改變行爲，進而提高個人領導能力的發展方式。
 

然而，輔導（coaching）對導師（coach）的資(zī)曆要求比較高，而且通常采取一(yī)對一(yī)的形式進行，在衆多的領導力發展的方式中(zhōng)，聘請外(wài)部導師對目标人群進行輔導的成本很高，因而難以在企業内部全面鋪開(kāi)。如何解決這問題呢？企業轉而考慮利用内部的資(zī)源，推出内部導師(Internal coach)機制。

内部導師機制能使所有參與方受益。機制的主角被輔導者（coachee），能夠得到内部導師（internal coach）的發展建議和指導，自然受益匪淺，而作爲内部導師自身在輔導他的被輔導者的過程中(zhōng)，也能使自己的領導力得到提升。對于内部導師來說，輔導的過程就是他們在實踐領導力發展的70-20-10理論中(zhōng)的70%的部分(fēn)，即從親身經曆/工(gōng)作實踐中(zhōng)提升了自己的領導力。對于企業來說，不但節約了成本，還同時使被輔導者和導師得到了發展。這是一(yī)個多方共赢的舉措。

這麽好的一(yī)件事，企業自然都希望在企業内部推行，然而真正能成功實施的企業卻并不多見，大(dà)多企業都是雷聲大(dà)、雨點小(xiǎo)，推行一(yī)段時間後便難以維系或者流于形式，爲什麽會出現這樣的情況呢？


1- 勞而無功，企業落地實踐究竟是哪裏出了錯？


在回答這個問題之前，先給大(dà)家分(fēn)享一(yī)個我(wǒ)(wǒ)們客戶的真實案例：

這是一(yī)家汽車(chē)配件制造業中(zhōng)國A股上市公司，他們的中(zhōng)高層管理人員(yuán)大(dà)部分(fēn)是和企業一(yī)同成長起來的老員(yuán)工(gōng)，傳統的制造業在人才市場上吸引優秀人才的加入有一(yī)定難度，因此企業希望将内部培養作爲企業重點的人才發展戰略。公司在加強内部培訓體(tǐ)系的同時，引入内部導師機制項目，一(yī)方面通過内部的輔導加快優秀的年輕人的快速成長，另一(yī)方面，也希望内部的導師通過“教别人”的方式提高自己在發展人才和激勵人才方面的能力。
 

他們一(yī)共挑選了30多名中(zhōng)高層管理人員(yuán)作爲内部導師，80名左右的高潛質的年輕員(yuán)工(gōng)作爲發展對象——被輔導者，每位導師輔導2-3人。這是一(yī)個爲期一(yī)年的項目，公司設計了嚴謹的運作流程，并爲此安排了一(yī)系列的準備活動，包括項目開(kāi)始前導師和學員(yuán)配對（Chemistry Match）的活動，給導師進行了簡單的輔導技能（coaching skill）的知(zhī)識傳授，規定了至少每個月要進行一(yī)次面對面的交流等等一(yī)系列的安排，在公司負責人才發展的HR同事認爲，這是一(yī)個不錯的安排，他們也期待着有一(yī)個不錯的結果。


然而，理想很豐滿，現實很骨感。事情并沒有按照HR設想的方向發展，經過兩個月多的運行，項目便遇到了許多對大(dà)多數企業來說并不陌生(shēng)的問題：有些導師說他們太忙了，每個月都要抽出時間來準備和輔導對于他們來說非常困難，而且被輔導者内驅力也不足，輔導效果難以保證；有些被輔導者認爲他們現在工(gōng)作好好的，業績也不錯，他們認爲自己不需要被輔導，這樣的輔導活動隻會費(fèi)時費(fèi)力，對他們幫助不大(dà)；HR還聽(tīng)到更負面的聲音，說這個項目是HR在利用公司内部的資(zī)源達成自己的業績目标，根本沒有考慮項目是否可行……


半年過去(qù)了，項目處在半死不活的狀态。問題出在哪裏了？如果你是這家公司的HR，你會怎麽辦？


2- 撥雲見日，内部導師制如何做才能成功？


不妨來做一(yī)個反向的思考：要了解項目爲什麽失敗，先考慮怎樣做才能使項目成功。


我(wǒ)(wǒ)們首先要了解的是，在企業内推行内部導師機制有哪些核心的成功要素？通常，爲确保項目的順利進行，大(dà)多數企業的HR會将重點放(fàng)在我(wǒ)(wǒ)們擅長的項目執行的計劃和流程上。毫無疑問，計劃和流程對項目的成功非常重要，但一(yī)個貌似完美的計劃和流程并不能确保項目的成功。我(wǒ)(wǒ)們需要從更深層次去(qù)思考這個問題。

回顧在咨詢過程中(zhōng)經曆的許多成功和失敗的案例，并組織企業的人才發展專家進行研讨，我(wǒ)(wǒ)們發現，完善的制度和流程隻是确保内部導師機制成功的一(yī)部分(fēn)，确保内部導師成功需要滿足四大(dà)成功要素：1，意願（Willingness）；2，承諾（Commitment）；3，能力（Capability）；4，流程（Process）


1. 意願（Willingness）：這裏說的意願包括被輔導者（coachee）和導師（coach）兩方面參與内部輔導活動的意願。對于被輔導者的意願，我(wǒ)(wǒ)們通常會想當然地認爲對被輔導者來說，有人來幫助自己的發展絕對是個好事。其實不然，每個人的工(gōng)作目的不同，因此對發展的需求便很不一(yī)樣。近期，媒體(tǐ)一(yī)直有關于Z世代（Generation Z）的職業動機的讨論，觀點很多，但有一(yī)點可以确定的是，Z世代的年輕人，加薪、升職已不是他們唯一(yī)的選擇。所以，了解被輔導者的發展意願，而不是想當然地安排導師輔導他們成長是必不可少的一(yī)環。

 
導師的意願通常也會被忽略。對于導師來說，他是不是願意成爲導師？幫助他人成長是不是他們從内心喜歡的工(gōng)作，如果答案不确定或是否定的，可以想象，在漫長的輔導過程 中(zhōng)，當他們遇到任何困難或與輔導沖突的事情時，他們就會将輔導的工(gōng)作放(fàng)在次要的位置上，或者尋找各種借口推脫，就算是迫于公司要求的壓力，他們也會流于形式，應付了事。


回到文章開(kāi)頭的案例：企業在挑選導師和學員(yuán)的時候，更多的隻是一(yī)種任務的安排，而沒有考慮他們真正的意願。既然是任務，當他們認爲有更重要的本職工(gōng)作的任務時，将輔導的任務放(fàng)在次要的位置，甚至直接被忽略，這種行動舉措就不足爲奇了。


我(wǒ)(wǒ)們應該如何提高導師和被輔導者的意願呢？對領導力發展的研究表明，和意願相關的能力是比較難發展的。因此，要增強導師和學員(yuán)的意願并不容易，通常要因人而異，采取個性化的方法進行。如果公司要大(dà)範圍地推行内部導師機制，事先評估導師和學員(yuán)的意願，挑選有意願的導師和被輔導者參與，遠比試圖去(qù)提高他們的意願更有意義。“強扭的瓜不甜”，每個人都應該對自己的發展負責。


2. 承諾（Commitment）：是指導師和被輔導者雙方對于投入輔導項目的身、心和時間的承諾。舉個日常工(gōng)作中(zhōng)的例子：案頭工(gōng)作比較多的人，需要長時間伏案工(gōng)作，我(wǒ)(wǒ)們都知(zhī)道“久坐傷背”這個簡單的道理，因此，大(dà)家都有要改變“久坐”的意願，而且改變“久坐”的行動并不難，每30-60分(fēn)鍾從座位上站起來，花2分(fēn)鍾做做伸展活動就能解決。但是現實中(zhōng)絕大(dà)部分(fēn)人都沒法做到，爲什麽呢？原因很簡單，缺乏承諾。對于具有強烈意願的人來說，他們會将這件事的重要性放(fàng)在最高等級上，自然會有很高的承諾去(qù)完成這件事。但對于願意去(qù)做這事，但意願并不是那麽強的人，在漫長的輔導過程中(zhōng)，如何解決他們的承諾問題呢？從理論的角度，提高“急迫感”是提高意願進而提高承諾的最好方法。具體(tǐ)如何提高急迫感，建議大(dà)家參考變革大(dà)師約翰·科特的《變革之心》一(yī)書(shū)，書(shū)中(zhōng)有專門的章節闡述如何增強緊迫感，在此不做贅述。


另外(wài)，企業可以結合實際情況，從激勵的角度采取一(yī)些措施提高導師和被輔導者的承諾。比如和績效挂鈎；和個人發展機會挂鈎；評選最佳導師和被輔導者，并在企業年會上給予表彰；建立輔導的文化等等。當然，一(yī)些負激勵的做法也是可選項。


再來回顧前文提到的案例，該企業并沒有在提高導師和被輔導者的承諾上下(xià)太多的功夫，當輔導和現有的工(gōng)作發生(shēng)沖突，需要他們額外(wài)的投入時，抱怨、放(fàng)棄、回歸工(gōng)作便成了首選。

 
3. 能力（Capability）：解決承諾問題後，第三個成功要素，能力也非常重要。這裏的能力指的是導師的輔導技能（Coaching Skill）。導師機制并不是師傅帶徒弟(dì)，師傅工(gōng)作能力強，徒弟(dì)跟着學就可以。具備好的輔導技能是成爲好的導師的基礎，在衆多的輔導技能當中(zhōng)，聆聽(tīng)（Listening）和提問（questioning）是其中(zhōng)最核心的兩個技能。


聆聽(tīng)（Listening）是導師從被輔導者的叙述中(zhōng)了解他現在的位置和發展的目标。聆聽(tīng)的最高境界是要達到“透過那有聲的語言，聽(tīng)到那無語的存在”，這要求導師關注被輔導者的肢體(tǐ)語言、語速語調、手勢等，從中(zhōng)準确理解到被輔導者語言背後的涵義，聽(tīng)到被輔導者深層的内心世界——被輔導者的真實需求。


提問（Questioning）是通過強有力的問題 (Powerful questions)幫助被輔導者挖掘自我(wǒ)(wǒ)盲點，發現他的潛力所在，共同探讨解決問題的方案。強有力的問題能将被輔導者帶到深入的反思，去(qù)發現他們從來沒有想到或者感受到的狀況；強有力的問題促使被輔導者反省，使被輔導者想出更多的解決辦法，激發更大(dà)的創造力和洞察力。提問的目的不在于聽(tīng)到答案，而在于被輔導者聽(tīng)到這個答案并能從中(zhōng)學到東西。我(wǒ)(wǒ)非常喜歡關于輔導（coaching）描述的一(yī)句話(huà)：“授之以漁“，一(yī)個好的導師不是直接給被輔導者提供解決方案，而是通過提問的方式，引導被輔導者深入思考，自己總結出解決問題的方法。

 
提高輔導技能并不是一(yī)件一(yī)蹴而就的事，需要對導師進行充分(fēn)的培訓和大(dà)量的練習，否則，導師很容易陷入直接給學員(yuán)提供解決方案（problem solving）的陷阱中(zhōng)。技能的提高也沒有捷徑，隻有在系統的輔導技能培訓的基礎上，練習、練習、再練習。

 
在上面的案例中(zhōng)，企業選擇的導師大(dà)多是和企業共同成長起來的，本身的領導力技能，特别是輔導的技能就比較欠缺，期望通過簡單的培訓就使他們具備導師的能力，這要求有點過高了。由于缺乏輔導的技能，導緻導師和被輔導者無法在短時間内體(tǐ)驗到輔導的成果，這就勢必會打擊導師和被輔導者的積極性，使輔導活動流于形式。

 
4. 流程（Process）：是指整個内部導師機制的操作流程，包括項目的目标、對象、計劃，導師和被輔導者的篩選、配對，導師的培訓、賦能，輔導的流程、監督，到最後的激勵和認可等。沒錯，這是我(wǒ)(wǒ)們大(dà)部分(fēn)企業做得最好，或者說并不缺乏的一(yī)個要素。毫無疑問，這是重要的、不可或缺的一(yī)環，也是最容易被看見和衡量的一(yī)環，所以我(wǒ)(wǒ)們企業的HR通常會把精力放(fàng)在這一(yī)環節上，但是，如果前面的三個要素有其中(zhōng)一(yī)個要素沒解決好，都會導緻最終無法達到預期的效果。

 
結合以上四大(dà)成功要素：意願-承諾-能力-流程，再看看案例中(zhōng)的企業的做法，他們在前三個要素上的做法上都存在較大(dà)的差距，也就不難理解爲什麽他們的内部輔導機制項目會出現如此大(dà)的困境了。

 
有一(yī)點需要特别強調的，這四大(dà)成功要素是有一(yī)定的先後關系，也就是說，當我(wǒ)(wǒ)們發現意願的問題沒有解決，不要輕易往下(xià)一(yī)步走；同理，如果沒能解決承諾的問題，不要往下(xià)一(yī)步走；另外(wài)，在進入到正式輔導的流程之前，要确保導師具備相應的技能。
 

3- 小(xiǎo)結

俗話(huà)說：知(zhī)易行難，知(zhī)道這四大(dà)成功要素并不難，要真正在企業内部有效實施輔導機制，卻是一(yī)件很難的事。但我(wǒ)(wǒ)們相信，隻要企業能時刻用這四大(dà)要素檢讨自己的做法，就已經向成功邁進了一(yī)大(dà)步。