通常CFO被認爲技術性太強，這就意味着他們的思維過于狹窄，未必能夠勝任CEO在戰略和非技術方面的工(gōng)作。事實上至少在美國,盡管有些CFO成功晉升爲CEO,但隻占到全部CEO的一(yī)小(xiǎo)部分(fēn)，約10%～15%。他們的成功有哪些可以借鑒的經驗呢？對于有志(zhì)成爲CEO的CFO來說，怎樣創造機會來實現轉變呢？

成功轉型的CFO

雖然從CFO轉變成CEO的案例并不都是成功的。但我(wǒ)(wǒ)們可以從成功者身上找尋可共借鑒的亮點。

1975～1991年間擔任吉列公司CEO的ColemanMockler因其卓越的領導力被《從優秀到卓越》一(yī)書(shū)引用。 吉姆•柯林斯（Jim Collins）所著的《從優秀到卓越》一(yī)書(shū)中(zhōng)對1400多家《财富》雜(zá)志(zhì)曆年500強公司進行研究，其研究結果令人震驚——隻有11家公司實現了從優秀業績到卓越業績的跨越，這其中(zhōng)就包括吉列公司。在柯林斯看來，Mockler具備最優秀CEO的所有品質：務實、專注及誠實。另外(wài)Mockler的平和、謙遜和低調都是CEO必備的品格，他的CFO背景對于抵禦外(wài)界金融人士接手吉列發揮着至關重要的作用。

另一(yī)位由C F O 轉型成功的是遍布美國各個角落的全球大(dà)型連鎖快餐企業—— 漢堡王（Burger King）的CEO約翰•達斯伯格（JohnDasburg）。他加入漢堡王後成功拯救了漢堡王并随後把它賣掉。

無獨有偶，2008年美國國際集團（AIG）開(kāi)始出現大(dà)量問題險些破産，Edward Liddy在此刻接手擔任CEO暨總裁，對于AIG在嚴峻的金融困境中(zhōng)站穩腳步發揮了重要作用。

但是我(wǒ)(wǒ)們應該注意,這三位CFO之所以在當時能成功成爲CEO,通常是因爲他們的公司在那個特定的時間需要一(yī)位金融專家，而不是因爲他們具備CEO所需要的戰略研究、産品或創新等方面的能力，這一(yī)點通過下(xià)面這些著名的失敗案例可見一(yī)斑。

CFO背景的優劣勢

CFO之所以能夠在特定的時刻力挽狂瀾拯救公司，原因在于他們深谙财務之道、精通現金流、股東權益、投資(zī)回報率和利潤率，相比之下(xià)，生(shēng)産、銷售等其他背景出身的CEO在這方面是非常欠缺的。因此當公司亟需轉機、成本或利潤出現問題或公司面臨被收購時，由CFO來擔任CEO通常是能夠勝任的。

公司有公司的生(shēng)命周期，市場也有其自身發展規律，在某一(yī)特定發展時期，CFO的價值可以得到更大(dà)體(tǐ)現。當利潤率下(xià)降，公司需要财務紀律約束時，CFO最能勝任CEO一(yī)職。尤其是在日用品這類市場，産品優勢不突出，唯有節約成本才能生(shēng)存并引領市場。

不過在另一(yī)些公司或行業，CFO的優勢有可能成爲掌舵公司的弊端。美國家用電器公司Sunbeam的CEO，他運用CFO的頭腦管理公司，盲目削減成本，不僅降低了産品質量，同時被摧毀的還有服務質量及員(yuán)工(gōng)鬥志(zhì)，緻使公司陷入困境。

A T & T ( 美國電話(huà)電報公司) 前C E O 羅伯特• 愛倫（Robert Allen），多次嘗試讓公司進入電腦行業，執意收購NCR(當時美國第五大(dà)電腦制造商(shāng))。出身CFO的羅伯特•愛倫出發點僅僅是擴大(dà)規模，賺取利潤，與公司業務關系不大(dà)，将具備開(kāi)發計算機技術的能力與具備開(kāi)發拓展計算機市場的能力等同起來。最終AT&T無力與小(xiǎo)的競争對手競争，這筆交易很快就成爲一(yī)場災難。

同樣是财務出身的通用汽車(chē)（General Motors ） 第八任C E O 羅傑• 史密斯（Roger Smith），在無法通過創新挽回市場份額損失又(yòu)沒能降低成本時，通用汽車(chē)出現巨額虧損，在美國市場占有率迅速下(xià)降。

同樣有C F O 經曆的輝瑞制藥的C E O 亨利• 馬克基尼爾（ Henry McKinnell）, 最初成爲CEO的他取得了有目共睹的成績，但由于獲取過多報酬聲譽毀于一(yī)旦。他缺乏CEO與公司董事、股東和社會公衆之間關系的敏感性，這些都是合格的CEO必備而CFO通常缺失的素質。因此在很多情況下(xià)，我(wǒ)(wǒ)們不得不承認,CFO的經驗對于CEO工(gōng)作的影響可能弊大(dà)于利。

CEO與CFO的差異

成功的CEO與CFO之間有哪些不同呢？很顯然CFO的工(gōng)作專業性非常強，而CEO則需具備戰略、管理和人際交往等多方面技能。财務高管的遴選考察的是對财務的理解和掌控，而管理和人際交往能力往往很少在考查範圍之内。有趣的是，在中(zhōng)國和美國，很多CFO被稱爲“愛打折扣的人”，因爲他們總是關注于降低成本和規避風險，尤其是當開(kāi)發新産品和服
務的時候。

顯然CFO類型的領導人可能會在嚴格成本管理方面發揮優勢,但不利于産品創新和企業競争力的提高。因此在企業陷入困境急需降低成本以求生(shēng)存時，CFO的職業本能對于掌舵整個企業具有顯著優勢。“愛打折扣”的領導思維對于企業短期目标有一(yī)定益處，但不利于其長期發展。

值得注意的是，這些差異與智力、志(zhì)向、動力和教育背景無關。所有高管的決定都要受到無意識的認知(zhī)偏差的影響，而他們通常無法意識到自己的偏見。在這個層面上CFO無異于其
他高管，隻不過他們的管理價值漏洞不同。任何高管都有各自不同的管理特性，管理中(zhōng)隐藏的漏洞遲早會給企業帶來問題。

CFO的認知(zhī)偏見是安全保守、習慣性的降低成本、不相信領導力的魅力、缺乏全局思維和社交能力薄弱。要改變CFO的這一(yī)行爲就意味着要對自己的管理漏洞有自知(zhī)之明，提高思維敏捷性，提高主動性，從而使其管理模式發生(shēng)改變，成爲優秀的CEO。反之他們将成爲失敗的CEO，甚至永遠做不到CEO的位置。

自我(wǒ)(wǒ)意識是秘訣

以一(yī)位财富500強的美國公司CFO爲例，我(wǒ)(wǒ)們權且叫他Fred。Fred是一(yī)位不尋常的CFO，他性格外(wài)向、善于社交和處理人際關系。與大(dà)多數CFO一(yī)樣，他對風險的規避到了常人難
以理解的程度。但不同于多數CFO的是，他對資(zī)源和費(fèi)用的利用支出非常高。盡管管理經驗豐富，但他完全沒有意識到自己的行爲特征。

在經過佩斯領導力研究院評估工(gōng)具測評後，他的管理弱項都在測評結果裏呈現出來。有些人在面對測評結果時采取排斥和拒絕的态度，Fred則恰恰相反。經過随後的培訓課程，他很
快意識到測評結果的真實性，随後他的行爲發生(shēng)了日新月異的變化。他的表現迅速提升，從量變到質變，很快成爲CEO的潛在人選。

此外(wài)Fred還做了其他重要的事情。在他接受培訓之後，他成功的CEO與CFO之間有哪些不同呢？很顯然CFO的工(gōng)作專業性非常強，而CEO則需具備戰略、管理和人際交往等多方面技能。率領包括其全部品牌團隊财務管理者在内的财務高管都接受了評估、培訓和指導。通過這種方式，他和其團隊的自我(wǒ)(wǒ)意識都得到提高，頭腦更加敏銳，行爲也得到改變。從個人行爲轉變到組織轉型，這正是偉大(dà)的CEO行爲。相信Fred會很快晉升爲COO，最終成爲CEO。

我(wǒ)(wǒ)們不難看出，Fred能發生(shēng)如此巨大(dà)的改變，最重要的是他有足夠的自我(wǒ)(wǒ)意識和思維敏捷性，能夠意識到自己行爲的漏洞，并通過培訓和調整改變自己的行爲。與此同時，他将這種改變擴散到整個管理團隊，這正是CFO向CEO轉變的真正秘訣所在。

财務素質不等于管理智慧

幾乎所有的CFO 都具備優良的财務素質，擁有較高的金融或會計學位，但不能想當然認爲管理智慧與财務素質成正比。某些情況下(xià)，财務素質高但可能管理策略不恰當。這是因爲一(yī)般情況下(xià)，即便知(zhī)道什麽是正确的決定，但無意識的認知(zhī)偏見會使決策過程受到影響。從行爲經濟學和行爲金融學等新興學科我(wǒ)(wǒ)們了解到，“知(zhī)道”什麽是正确的不一(yī)定意味着現實管理工(gōng)作中(zhōng)真正“做到”正确的事。

實際上多數具備良好财務素質的CFO都在管理智慧方面存在不足。“管理智慧”指的是能夠從全局出發做出正确決定，既包括成本又(yòu)包括毛利率等。也就是說，好的CFO不僅能降低成本，更重要的是具備使企業持續成長的能力，要接受提高産品與服務水平的同時可能伴随的風險，高投入創造高産出，最終獲得比競争對手高的毛利潤。遺憾的是，大(dà)多數CFO是做不到這些的。

這是CFO通常都會有的缺點，正是這些缺點決定了他們很難做到CEO的位置。這種具備單一(yī)技能的人才能将一(yī)種業務做到極緻，卻很難将其他多數工(gōng)作做好。這就是爲什麽在公司需要扭轉局面的時候CFO能力挽狂瀾，而無法從戰略角度使公司保持長久發展。

如我(wǒ)(wǒ)們所看到的，這一(yī)問題是可以通過提升自我(wǒ)(wǒ)意識和管理智慧來解決的。如果CFO能像Fred一(yī)樣就可以走出困境，不再是“單一(yī)型人才”。多數時候靠個人能力是很難做到這種改變的，可以借助一(yī)些指導和訓練使他們意識到影響他們做出正确決定的行爲漏洞和認知(zhī)偏差，從而提高管理能力。

文化影響管理智慧

改變行爲模式對任何人來說都很難，即便他是管理者或CFO。CFO若要成爲CEO，大(dà)多需要改變慣有的行爲模式，提高掌控認知(zhī)偏差的能力。有些團隊及其成員(yuán)可以自我(wǒ)(wǒ)調整，不需
要外(wài)界幹預，但多數需要接受正規培訓和輔導。

通常情況下(xià)公司高管認爲自己級别最高，對企業管理有足夠的信心，不需要接受任何培訓。即便在美國，公司高管接受培訓都是很平常的，他們視之爲公司對自己的信任，有成爲更高級别管理者的潛能，值得公司花錢讓他接受培訓。

在中(zhōng)國受到文化和“面子”觀念的影響，接受培訓等于承認自己存在缺點，是丢面子的事。不可否認，對于任何高管來說，改變觀念和行爲都是不容易的。但在中(zhōng)國，由于這些文化因素的存在，這種改變将更加困難。事實上包括CFO在内的高管，管理智慧高低不同。智慧較高的CFO更易于接受培訓和指導，因爲他們能認識到這種經曆的重要性。

此外(wài)CFO擁有的會計、金融學等專業資(zī)格有時候會使他們認爲自己的專業技能能讓他們足以應對任何問題。要真正提升頭腦的敏銳度，實現管理思維的改變就要把之前學的放(fàng)下(xià)，這樣才能升華到更高層次的理解。的确對許多CFO來說，改變行爲模式是獲得CEO必要技能的唯一(yī)方式。有些CFO對此内心存在一(yī)定的排斥。如果這樣，他就永遠難以抵達CEO的位置，就算做到了，也不會成功勝任。

一(yī)分(fēn)耕耘一(yī)分(fēn)收獲

改變行爲模式猶如強迫自己走出舒适區，直面自己的弱點，這對人的心理是一(yī)種挑戰。但隻有經曆這種挑戰，CFO才能獲得晉升更高級管理角色所需的技能。在這一(yī)過程中(zhōng)，管理智慧得到的升華，對工(gōng)作和個人生(shēng)活都是大(dà)有裨益的。

在美國CFO等高管将通過評估得到的管理水平結果進行公布已經變得非常普遍，這極大(dà)地體(tǐ)現了開(kāi)放(fàng)性和透明度。同時也向他們的員(yuán)工(gōng)傳遞了這樣的信息：高管都這樣做了,他們必須也要做到。這樣就迫使管理團隊中(zhōng)的每個成員(yuán)都更具開(kāi)放(fàng)性和透明度，從而每個人的工(gōng)作技能和管理智慧都得到提升。

CFO要提升管理智慧最好的方法是讓他們的員(yuán)工(gōng)也參與進來成爲真正的團體(tǐ)努力而不是個人努力。個人的努力能爲CFO提供改變管理模式的框架，但無法影響到管理團隊和公司。如果提高他們的參與度，那麽可能帶來的是團隊和公司革命性的改變。

這正是CFO努力的方向：革命性改變。一(yī)旦做到了，就能真正成爲成功的CEO。
（作者泰德•普林斯博士爲佩斯領導力研究院創始人兼CEO。著有《卓越領導者的3大(dà)财務風格》、《商(shāng)業個性與領導模式》等書(shū)）

如果要成爲CEO：
＊ 首先要對管理行爲進行評估，了解真實水平，尋找改進的方向；
＊ 接受輔導；
＊ 提高團隊和公司的參與度，産生(shēng)革命性改變。

(摘自：www.perthleadership.org)