很少有人能真正理解到，戰略再好，如果得不到有力執行的話(huà)，也無法達到預期的目标。好的戰略并不是簡單的數字組合，也不是毫無實踐意義的誇誇其談。一(yī)份符合實際的戰略計劃實際上就應該是一(yī)份行動計劃，企業的領導者将完全可以依賴它來實現自己的目标。
在制定計劃之前，領導者必須首先确定和定義企業戰略背後的一(yī)些關鍵問題。在當前的商(shāng)業環境之下(xià)，你的企業處于一(yī)種怎樣的狀況，以及你的組織是否擁有足夠的能力來将該計劃付諸實施? 爲了使計劃更符合實際，你必須将其與公司的人員(yuán)流程結合起來（公司是否有适當的人選來執行這項計劃?），并要與企業的運營計劃結合起來（協調整個組織以完成預定任務）。
	什麽是外(wài)部環境的評估？所有企業都是在一(yī)種不斷變化的政治、社會和宏觀經濟背景下(xià)運營的，所以一(yī)份理智的戰略計劃必須反應出管理層在制定計劃時對外(wài)部環境做出的假設。他們應該研究從經濟和人口趨勢、政策變革、技術更新、競争對手之間的合作，直到産品需求變化等各方面的因素。
	你對公司現有客戶和市場的理解水平如何？在分(fēn)析問題的時候，人們通常都是采用一(yī)種由内到外(wài)的方式，也就是說，他們總是更多地從制造和銷售産品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行爲和實際需求。關鍵就是要了解那些實際做出購買決策的人以及他們的購買行爲。比如說，在大(dà)型的工(gōng)業公司裏，做出購買決策的大(dà)多是工(gōng)程師和采購代表。在小(xiǎo)公司裏，CFO(有時甚至是CEO)是主要的采購決策者，因爲他們要對公司的現金流保持關注。在進行銷售的時候，針對不同的公司要采取不同的戰略。
	什麽是發展企業的最佳方式(在保證利潤的前提下(xià))？目前企業發展的主要障礙是什麽？你的企業是否需要開(kāi)發新産品?還是應該将現有的産品打人新的市場，推薦給新的客戶?它是否需要收購其他公司?找到你的企業的最佳增長機遇是建立成功避免失敗的關鍵。
	你的競争對手都是誰？在某些情況下(xià)，新的競争對手突然出現——它們往往能夠對客戶形成更大(dà)的吸引力，但很多企業都沒有意識到。通常情況下(xià)，大(dà)多數公司都容易低估自己競争對手的應對能力。還有些人的問題恰恰相反——由于沒有提出正确的問題，他們過高地估計了對手，并因此喪失了寶貴的市場機遇。
	你的企業能否執行這項戰略？有很多企業失敗的原因都在于它們的領導者沒有對自己企業的執行能力做出符合實際的評估。如果你深入參與了公司的三個核心流程，注意聆聽(tīng)客戶和供應商(shāng)的意見，要求公司的所有領導者都養成這種習慣，那實際評估企業的執行能力将不是個問題。
	短期和長期之間是否平衡？戰略規劃必須以适時的方式進行，它必須與企業所面臨的競争環境和企業自身條件的變化結合起來。這就意味着，在制定長期目标的同時，你還必須考慮到企業的短期任務。對長期目标進行分(fēn)解——考慮如何在短期或中(zhōng)期獲得階段性成就——是實現長期目标的重要保證。
	你的企業目前正面臨着哪些主要問題？每個企業都有大(dà)約六個左右的主要問題——如果處理示當的話(huà)，這些問題很可能成爲企業發展道路上的絆腳石。
	企業如何保持在可持續的基礎上賺錢？每項戰略都應當附有詳細的企業分(fēn)析報告，它将如何在當前及以後爲企業帶來利潤?這就意味着你必須對企業的一(yī)些基本情況有着完整的了解：現金流程、邊際利潤、周轉率、收入增長、市場份額和競争優勢。不同需求水平的定價策略。客戶是否會爲你所提供的産品支付你所期望的價格? 計劃實施過程中(zhōng)的現金需求情況？競争對手會在價格上采取什麽樣的應對策略？

戴爾對個人電腦行業的判斷
2001年，戴爾計算機公司遇到了問題——對PC業的增長前景無法進行清晰的判斷。無論戴爾公司目前的市場份額怎樣，這一(yī)市場都沒有呈現出清晰的前景。在這種情況下(xià)，戴爾公司做出了一(yī)個非常明智的選擇：與EMC聯合推廣EMC的儲存設備。當然，戴爾公司還可以進軍那些增長潛力顯然要高于PC的相關市場——服務器市場。但問題是，戴爾這種低邊際利潤、高流動性的模式是否适用于技術要求較高的服務器市場?在本書(shū)付梓之際，還沒有人能夠給出清晰的答案。

摘自《執行力》拉裏•博西迪(Larry Bossidy)