星巴克曾一(yī)度快速地成長。但現在我(wǒ)(wǒ)更希望能在新興和成熟的市場中(zhōng)實現有原則的成長。新興市場對企業未來的成長起着重要作用。而我(wǒ)(wǒ)們要轉變成在超市和其他新興渠道上出色的包裝消費(fèi)品零售商(shāng)和供應商(shāng)，也一(yī)樣至關重要。

我(wǒ)(wǒ)于2008年重掌星巴克。在過去(qù)八年裏，星巴克不斷擴張，但在我(wǒ)(wǒ)看來，擴張已成爲公司的緻命毒藥。我(wǒ)(wǒ)們需要徹底轉變公司的文化使公司能更健康地成長。1987年，星巴克隻是一(yī)個擁有11家門店(diàn)100名員(yuán)工(gōng)的小(xiǎo)公司，一(yī)個夢想成爲全國知(zhī)名品牌并爲顧客創造獨特體(tǐ)驗的公司。這個夢想變成了現實并随之成長。15年來，我(wǒ)(wǒ)們做的每件事幾乎都成功了。

擴張變得極具誘惑力并讓我(wǒ)(wǒ)們因此沉迷。但擴張不是戰略，而是戰術。擴張和成功會掩蓋我(wǒ)(wǒ)們所犯的種種錯誤。因此，現在我(wǒ)(wǒ)們要追求的是以正确的決定爲基礎的有原則的利潤增長。

2008年我(wǒ)(wǒ)在考察表現欠佳的門店(diàn)時驚訝地發現，這些即将被關閉的門店(diàn)剛剛開(kāi)業不到18個月。許多決定毫無原則可言。有時候，我(wǒ)(wǒ)們做出某些決定僅僅是爲了影響股價。如何誠信負責任地經營公司和爲分(fēn)析師提供百分(fēn)百透明信息之間有一(yī)個非常細的界限。我(wǒ)(wǒ)們不希望以市盈率或股價爲基礎來做決定。

大(dà)多數零售商(shāng)和餐廳都會公布店(diàn)鋪銷售綜合指數月報，而這些月報會引發股價的波動。這讓我(wǒ)(wǒ)覺得我(wǒ)(wǒ)們的大(dà)多數決定都是爲了驅動銷量增長，卻未堅守品牌價值。因此我(wǒ)(wǒ)宣布星巴克将不再公布店(diàn)鋪銷售月報以去(qù)除這沉重的負擔。雖然我(wǒ)(wǒ)本人被指責不夠透明，但我(wǒ)(wǒ)卻以此來保障我(wǒ)(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)是在爲顧客負責任地經營公司。

有—次我(wǒ)(wǒ)去(qù)某個星巴克門店(diàn)，看到店(diàn)裏的桌子上擺滿了泰迪熊。經理告訴我(wǒ)(wǒ)此舉增加了店(diàn)鋪銷售。可對我(wǒ)(wǒ)來說，這樣做毫無意義。因此我(wǒ)(wǒ)設立了7項變革目标。我(wǒ)(wǒ)們并不是抛棄成長，事實上，7項目标之一(yī)就是要創造和我(wǒ)(wǒ)們的咖啡相配的創新成長平台。如果公司不成長，就會很難吸引并留住人才。我(wǒ)(wǒ)們需要給員(yuán)工(gōng)希望，激發員(yuán)工(gōng)的抱負并爲他們描繪未來願景。我(wǒ)(wǒ)重返星巴克不是要讓公司恢複原樣。我(wǒ)(wǒ)們必須要注入責任感以使公司按正确的道路成長。

我(wǒ)(wǒ)們已經發現了一(yī)個巨大(dà)的商(shāng)機：目前爲止，沒有一(yī)家公司通過整合零售渠道和其它如商(shāng)店(diàn)、藥店(diàn)等無處不在的分(fēn)銷渠道來建立起互補性的分(fēn)銷渠道。星巴克能在自己的店(diàn)鋪植入并推出新的産品和品牌。我(wǒ)(wǒ)們推出了名爲VIA的速溶咖啡。速溶咖啡全球市場總值達到了240億美元，但在過去(qù)50年裏卻沒有任何增長。如果我(wǒ)(wǒ)們在商(shāng)店(diàn)推銷VIA速溶咖啡，那它就隻會待在貨架上，無人購買。但我(wǒ)(wǒ)們卻可以在店(diàn)鋪建立起VIA速溶咖啡和顧客的感情聯系。這種咖啡在推出6個月後已經取得了出入意料的成功。我(wǒ)(wǒ)們可以讓店(diàn)鋪進入常用分(fēn)銷渠道，然後借助社會媒體(tǐ)或電子媒體(tǐ)的力量和策略來進一(yī)步整合分(fēn)銷渠道。我(wǒ)(wǒ)們也正是這樣做的。每五個店(diàn)鋪交易中(zhōng)就有一(yī)個使用了星巴克會員(yuán)卡。不久以後，顧客将不僅在星巴克店(diàn)鋪消費(fèi)時會得到獎勵，他們在商(shāng)店(diàn)購買星巴克産品時也會得到獎勵，并會記錄在星巴克會員(yuán)卡上。我(wǒ)(wǒ)們将以全新的方式整合獎勵系統。

我(wǒ)(wǒ)們也注意到了新興市場的巨大(dà)潛力。我(wǒ)(wǒ)們将很快在印度開(kāi)設店(diàn)鋪。在巴西， 我(wǒ)(wǒ)們已經開(kāi)設了50家店(diàn)鋪，而且還有很大(dà)的上升空間。明年我(wǒ)(wǒ)們很有可能會在越南(nán)開(kāi)設店(diàn)鋪。但很顯然，我(wǒ)(wǒ)們最大(dà)的成長機會是在中(zhōng)國。在過去(qù)12年裏，我(wǒ)(wǒ)們已經在大(dà)中(zhōng)國地區開(kāi)設了近800家店(diàn)鋪，其中(zhōng)400家是在中(zhōng)國大(dà)陸地區。未來我(wǒ)(wǒ)們将會開(kāi)設近千家店(diàn)鋪。在那裏，我(wǒ)(wǒ)們的利潤很高。我(wǒ)(wǒ)們先是在中(zhōng)國的上海和北(běi)京開(kāi)設了店(diàn)鋪，但在過去(qù)兩年裏，我(wǒ)(wǒ)們已經擴張到了人口爲500萬到1000萬的城市。在福州，人們在暴雨中(zhōng)排隊等候星巴克開(kāi)門。在中(zhōng)國，大(dà)約有140個城市的人口達到了100萬目前我(wǒ)(wǒ)們并沒有打算在所有這些城市開(kāi)出門店(diàn)，但我(wǒ)(wǒ)們已經制定了繼續在中(zhōng)國保持大(dà)幅增長的策略和計劃。

幾乎每個你能想想到的消費(fèi)品品牌都在湧向中(zhōng)國-這有點像淘金熱。我(wǒ)(wǒ)們不希望盲目地迅速擴張到很多城市，而是在考慮周全後有原則地擴張。對我(wǒ)(wǒ)們而言，要在中(zhōng)國取得成功首先要做的不是覆蓋很多城市，而是在現有市場把業務做深做精。成長非常誘人，但是我(wǒ)(wǒ)們必須要有原則。我(wǒ)(wǒ)們在中(zhōng)國市場的一(yī)個房地産團隊正在和西雅圖的同事們緊密合作。我(wǒ)(wǒ)們改進了店(diàn)鋪選址的決定模式。随着近期我(wǒ)(wǒ)們在中(zhōng)國市場上取得的成功，我(wǒ)(wǒ)們能更好的利用現有的數據和指标來更好地了解市場并做出更精确的預測。
我(wǒ)(wǒ)們将所學用于每個國際市場，來幫助我(wǒ)(wǒ)們更好的經營店(diàn)鋪并改善客戶體(tǐ)驗。我(wǒ)(wǒ)們給中(zhōng)國團隊提供巨大(dà)的資(zī)源支持我(wǒ)(wǒ)的管理團隊和我(wǒ)(wǒ)自己都會到中(zhōng)國去(qù)分(fēn)享我(wǒ)(wǒ)們的所學和我(wǒ)(wǒ)們曾經所犯的錯誤，希望他們能從中(zhōng)獲益。

我(wǒ)(wǒ)們也會設身處地的爲顧客着想。星巴克中(zhōng)國店(diàn)出售的每種商(shāng)品不需要都在西雅圖發明。中(zhōng)國的顧客不需要沖淡的星巴克咖啡，但我(wǒ)(wǒ)們必須要尊重文化的差異以吸引中(zhōng)國顧客。因此，中(zhōng)國店(diàn)鋪出售的食物(wù)主要是爲滿足中(zhōng)國人的口味設計的。

一(yī)直以來，我(wǒ)(wǒ)們并沒有這麽做。我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直在爲到底滿足誰的要求而争論不休，西雅圖的顧客的可能要買藍(lán)莓蛋糕，而中(zhōng)國顧客可能更想買芝麻蛋糕。過去(qù)我(wǒ)(wǒ)們想的是如何改變顧客的行爲，而現在我(wǒ)(wǒ)們考慮的則是如何尊重并吸引當地的顧客。爲此，我(wǒ)(wǒ)們推出了深受當地顧客歡迎的一(yī)系列核心産品。我(wǒ)(wǒ)們正在努力創造與當地密切關聯的星巴克店(diàn)鋪。做到這一(yī)點并不容易，因爲我(wǒ)(wǒ)們在55個國家都有店(diàn)鋪。而這樣做之所以會成功的原因就是我(wǒ)(wǒ)們在分(fēn)散權力而且相信身處當地的員(yuán)工(gōng)比在西雅圖總部的人更了解當地市場。

阻礙我(wǒ)(wǒ)們成長的最大(dà)障礙就是如何吸引那些認同公司文化價值的世界一(yī)流人才。

在過去(qù)兩年裏，我(wǒ)(wǒ)的領導團隊并沒有過多地慶祝我(wǒ)(wǒ)們取得的成績，雖然我(wǒ)(wǒ)們有很多都值得慶祝。比如說我(wǒ)(wǒ)們已經把公司的市值翻了四倍。我(wǒ)(wǒ)們創造了新的收入記錄和利潤記錄。但我(wǒ)(wǒ)們也在審視我(wǒ)(wǒ)們所犯的錯誤，并确保在公司擴張的同時能保留我(wǒ)(wǒ)們的文化傳統。這是自我(wǒ)(wǒ)批判的策略，即通過指标來研究店(diàn)鋪的投資(zī)回報率、廣告和新産品推介、用不同的視角來看待新市場的進入成本和供應鏈。在過去(qù)兩年裏，我(wǒ)(wǒ)們節約了了大(dà)概7億美元的運營成本，未來我(wǒ)(wǒ)們希望能節省更多。

讓我(wǒ)(wǒ)感到自豪的是星巴克最求的是出人意料。作爲首席執行官，我(wǒ)(wǒ)的一(yī)部分(fēn)工(gōng)作就是要激發熱情和勇氣來研發新産品。我(wǒ)(wǒ)激勵員(yuán)工(gōng)，推動他們超越自己，但又(yòu)不是遙不可及，無法達成。在我(wǒ)(wǒ)鼓勵員(yuán)工(gōng)大(dà)膽創新的同時，我(wǒ)(wǒ)也在調整自己創立正确的方式。宏觀、大(dà)膽、原創的計劃不能僅僅靠直覺來驅動。它們必須與我(wǒ)(wǒ)們的業務相關聯，可擴展、可檢驗、能與銷售渠道整合并深受我(wǒ)(wǒ)們在西雅圖的合作夥伴和各店(diàn)鋪的歡迎。

新計劃的執行和計劃本身一(yī)樣至關重要。謹慎有計劃的變革和我(wǒ)(wǒ)的“隻管去(qù)做”的企業家天性格格不入，我(wǒ)(wǒ)的天性會讓我(wǒ)(wǒ)相信自己的直覺并快速推動。但現在我(wǒ)(wǒ)意識到公司和我(wǒ)(wǒ)本人都需要改變将産品推向市場的方式，在把産品推向市場時，我(wǒ)(wǒ)們也需要精湛的水平，一(yī)如我(wǒ)(wǒ)們在做烘焙咖啡時所展現的那樣。在我(wǒ)(wǒ)們尋求有原則的擴張的時候，我(wǒ)(wǒ)們需要問很多問題，如我(wǒ)(wǒ)們如何來改善店(diàn)鋪體(tǐ)驗？我(wǒ)(wǒ)們如何擴展自己的價值定位包括感情和人性的聯系？我(wǒ)(wǒ)們如何更好地講述我(wǒ)(wǒ)們的故事？我(wǒ)(wǒ)們如何才能把自己往咖啡業的權威地位延展到店(diàn)鋪以外(wài)？

我(wǒ)(wǒ)不喜歡也不希望失敗，但是我(wǒ)(wǒ)願意冒險。在我(wǒ)(wǒ)們成長的同時，我(wǒ)(wǒ)希望我(wǒ)(wǒ)們的店(diàn)鋪感到小(xiǎo)而精緻，找到效率和浪漫之間的平衡。作爲一(yī)個商(shāng)人，我(wǒ)(wǒ)的内心深處有一(yī)個強烈的願望，就是通過與顧客建立感觀的、情感的聯系來講述故事。    LE

霍華德•舒爾茨是星巴克的首席執行官（星巴克擁有大(dà)約17000家店(diàn)鋪），他和喬安•戈登一(yī)起同爲《一(yī)路向前》一(yī)書(shū)的作者。

摘自《Leadership Excellence》2012.12