雖然領導力對于企業的成功越來越重要，但是大(dà)多數人的的實際工(gōng)作經曆似乎削弱了領導力所需特質的培養。盡管如此，一(yī)些公司還是一(yī)直在向我(wǒ)(wǒ)們展示把員(yuán)工(gōng)培養成爲傑出的領導－管理者的能力。招聘具有領導潛力的員(yuán)工(gōng)隻是第一(yī)步，同等重要的是要管理他們的職業發展模式。在重要領導角色上卓有成效的個人，通常都有許多相同的職業經曆。 

　　也許最典型、最重要的是在職業生(shēng)涯早期遇到的巨大(dà)挑戰。領導者們幾乎總是在他們二三十歲時就有機會去(qù)嘗試擔任領導、去(qù)冒險，并從成功與失敗中(zhōng)學習。對于培養廣泛的領導技能和領導視角，這樣的學習似乎是至關重要的。這些機會還讓人們了解到領導的困難及其發動變革的潛力。 

　　在他們職業生(shēng)涯的後來階段，同樣重要的是拓寬（broadening）。能夠在重要的崗位上有效發揮領導力的人，在擔當那些重要職務之前，往往有機會跨出大(dà)多數管理者職業生(shēng)涯所特有的那種狹窄空間。這通常是橫向調動，或者早期就晉升到職責極廣的工(gōng)作崗位上的結果。有時其他一(yī)些手段也有幫助，比如領導某個特别工(gōng)作小(xiǎo)組，或者上一(yī)個長期的綜合管理的課程。不管是什麽形式，通過這種方法積累起來的廣泛知(zhī)識，似乎對領導力的各個方面都有幫助。同樣有幫助的是關系網絡，這種網絡常常既在公司内部又(yòu)在公司外(wài)部形成。當足夠都的人有了這樣的培養機會，已經建立起來的關系還有助于形成支持多種領導行動所需的強大(dà)的非正式網絡。 

那些在培養領導者方面強于一(yī)般水平的企業，會強調爲相對年輕的員(yuán)工(gōng)創造充滿挑戰性的機會。在許多企業，分(fēn)權（decentralization）是關鍵。從定義上講，分(fēn)權就是在組織中(zhōng)下(xià)放(fàng)責任，并在這個過程中(zhōng)在較低的層級創造更富有挑戰性的工(gōng)作。強生(shēng)（Johnson & Johnson）、3M、惠普（Hewlett-Packard）、通用電氣（General Electric）和其他許多著名公司，都已經相當成功地使用了這種方法。這些公司當中(zhōng)，有的還盡可能多地建立小(xiǎo)型業務單位，以此創造許多充滿挑戰的、級别較低的一(yī)般管理崗位。 

有時，這些企業還通過強調借助于新産品和服務獲得增長，制造另外(wài)一(yī)些充滿挑戰的機會。多年來，3M公司都有一(yī)個政策，就是銷售收入中(zhōng)至少有25％必須來自過去(qù)5年裏推出的新産品。這就促進了小(xiǎo)型新業務的發展，而這一(yī)發展又(yòu)提供了數以百計的機會去(qù)考驗和磨練有領導潛質的年輕人。

　這種做法本身幾乎就能夠培養中(zhōng)小(xiǎo)型業務領導崗位所需要的人才。但是，培養重要領導職位的人才還需要高層管理人員(yuán)付出更多的努力，通常要花很長的時間。這項工(gōng)作的第一(yī)步是，發現在職業發展初期就具有領導潛質的人，并确定培訓和培養這些人需要什麽。

這裏再一(yī)次表明，這個過程并不神奇。成功企業所使用的方法直截了當得驚人。這些企業特意讓高級管理層能夠觀察到組織中(zhōng)的年輕員(yuán)工(gōng)和級别較低的人員(yuán)。然後高層管理者自己作出判斷：誰具有潛質，這些人需要怎樣培養。高層管理者還就他們的初步結論進行讨論，以做出更準确的判斷。

在了解到誰具有領導潛力以及他們需要提高哪些技能之後，這些公司的高層管理人員(yuán)接着就制訂培養計劃。有時，這項工(gōng)作是正式的接班計劃或者高潛質員(yuán)工(gōng)培養過程的一(yī)部分(fēn)，而更多時候是非正式的。不管在哪種情況下(xià)，關鍵的一(yī)點似乎都是明智地評估哪些可行的發展機會适合候選人的需要。爲了鼓勵管理者參與這些活動，領導得好得企業通常會認可和獎勵成功地培養了領導者的人員(yuán)。這一(yī)般不通過正式的報酬或者獎金計算公式來進行，因爲這種成績很難準确衡量。不過，這的确成爲決定晉升——尤其是晉升到最高管理層——的因素之一(yī)，這是這種培養能力顯得尤爲重要。一(yī)旦說明未來的晉升機會在一(yī)定程度上取決于他們培養領導者的能力，即使那些認爲領導力是不能培養的人也會想方設法去(qù)做。

這種戰略幫助創造了一(yī)種企業文化。在這種文化中(zhōng)，人們認爲強大(dà)的領導力非常重要，并力圖創造領導力。當今的世界是複雜(zá)組織的天下(xià)，正如我(wǒ)(wǒ)們需要更多的人在其中(zhōng)發揮領導力一(yī)樣，我(wǒ)(wǒ)們也需要更多的人在組織中(zhōng)去(qù)發展能夠創造領導力的文化。使以領導力爲核心的文化制度化，是領導者的最根本的行動。