戰略流程通常隻是定義了企業的發展方向，人員(yuán)流程定義的則是戰略實施過程中(zhōng)的人員(yuán)因素，而運營計劃則爲這些人員(yuán)開(kāi)展工(gōng)作提供了明确的指導方向，把企業長期的目标分(fēn)解爲一(yī)些階段性的任務。
通常情況下(xià)，一(yī)份運營計劃包括了你的企業準備在一(yī)年之内完成的項目（例如：新産品的研發，市場營銷計劃，充分(fēn)利用市場機遇的銷售計劃等）——它們将保證你的企業能夠在收益、銷售和現金流等方面達到預期的目标。運營計劃所賴以建立的前提條件應該與企業所面臨的現實環境聯系起來，而且應該在财務人員(yuán)和那些負責執行的領導人員(yuán)之間進行充分(fēn)的讨論。正如我(wǒ)(wǒ)們一(yī)再強調的那樣，企業的領導者必須深入參與到三個核心流程當中(zhōng)，但不僅是企業的領導者需要如此，所有負責執行工(gōng)作的人都必須參與到這些流程當中(zhōng)。
要制定一(yī)份預算，首先，你要召集相關的部門領導，大(dà)家坐在一(yī)起，進行一(yī)次積極公開(kāi)的對話(huà)，對整個公司的情況進行一(yī)番了解——包括各部門之間的關系。各主要部門的領導，他們的直接下(xià)屬首先得到了預算目标和前提性的假設，當然假設他們都對企業所處的外(wài)部環境，競争對手的情況以及公司的财務和其他目标有了一(yī)定的了解。
計劃的建立基本上按照以下(xià)流程進行：
◆	通常隻集中(zhōng)在少數幾個問題上，但在大(dà)多數情況下(xià)，這少數幾個問題的解決将對公司80％的業務産生(shēng)影響。比如說，産品結構問題、運營邊際成本、營銷開(kāi)支、制造成本、工(gōng)程和研發開(kāi)支等等。領導者首先要求每個部門針對公司預算情況拿出自己的行動計劃。
◆	領導者就該部門計劃的前提條件，以及該行動計劃将對其他部門産生(shēng)的影響等問題進行提問。
◆	在每個人都提出了自己的意見之後，團隊分(fēn)成幾個小(xiǎo)組，每個小(xiǎo)組讨論可能性以及其他計劃對各自運營的影響。
◆	當小(xiǎo)組會議重新開(kāi)始的時候，他們将把所有的信息都輸入到一(yī)個統一(yī)的計算機電子表格程序當中(zhōng)，他們很快就能對整個公司的情況産生(shēng)一(yī)種全局性的認識，可以對某項建議的可行性及其對公司其他部門所産生(shēng)的影響做出判斷。
◆	重複以上流程，對所有的提議進行修改，确認信息和其他選擇，直到制定出基本的預算方案和運營計劃。通常情況下(xià)，經過四輪之後，這種讨論和修改便可以得出最終的結果。
當你進行上述預算制定流程時，以下(xià)兩點謹記在心：
同步協調的重要性。同步協調意味着組織中(zhōng)所有在不停變動的環節對外(wài)部環境都有着相同的假設，并對各自的行動方案有着無言的默契——左手知(zhī)道右手在幹些什麽。。同步協調還意味着将各個相互依賴的環節的目标協調起來，并将它們與整個組織的目标之間建立聯系。當環境發生(shēng)變化的時候，同步協調就會對各個環節的工(gōng)作進行協調，并對資(zī)源進行重新分(fēn)配。
合理的假設。在制定預算的時候要以現實爲依據，隻有通過這種方式，一(yī)份運營計劃才會涉及到執行過程中(zhōng)的關鍵問題。你的企業領導對現實情況的理解程度如何是計劃成功的關鍵。對前提的讨論始終是運營方案評估過程中(zhōng)最關鍵的部分(fēn)，如果不了解這些預算方案背後的假設前提的話(huà)，你将永遠無法爲自己的企業确立符合實際的目标。
一(yī)旦建立了運營計劃，你必須在計劃執行的當年内對成果進行監控。運營流程的一(yī)項成果之一(yī)即确定目标的清晰和如實反應不僅僅是業務發展目标，更多是業務可能的業務成果——因爲預算是基于現實情況的假設已經如何達成目标的方法上。
另外(wài)，在制定清晰的目标的同時，你也能在制定預算計劃時學到更多。在一(yī)般的預算評估會議上，大(dà)家都會根據自己的假設進行推理，然而經過了如上流程的大(dà)家逐漸了解公司所面臨的内部和外(wài)部環境的過程中(zhōng)，彼此協調執行的能力也得到了磨練和提高。

通用汽車(chē)對9.11時間的同步協調應對
9•11事件給整個底特律帶來了嚴重的影響，人們對于汽車(chē)的需求量大(dà)大(dà)降低。但有意思的是，這種影響幾天之内就消失了。唐•紮裏拉，通用汽車(chē)公司負責北(běi)美業務的副總裁，意識到公司的财務即将受到重大(dà)的影響，并據此對需求預測進行了相應地調整。現在是最佳時機。11月份的時候，聯邦儲備委員(yuán)會繼續降低利率，以至達到了40年來的最低點。消費(fèi)者們手中(zhōng)開(kāi)始掌握大(dà)量的現金。對汽車(chē)的需求量也從1600萬輛飙升到2100萬輛。
在這種情況下(xià)，通用汽車(chē)需要制定一(yī)個新的運營計劃，對資(zī)源進行重新分(fēn)配，并以此對公司各個不同的環節進行協調。在這個過程中(zhōng)，決策者必須考慮以下(xià)幾個問題：公司需要生(shēng)産多少輛什麽樣的汽車(chē)?在哪些工(gōng)廠裏進行生(shēng)産?哪些地區需要什麽樣的産品結構?公司應該投入多少資(zī)金用于廣告，在哪裏，對哪些産品進行宣傳?如果生(shēng)産和廣告部門之間沒有進行好協調的話(huà)，所産生(shēng)的後果将是非常嚴重的，因爲這将意味着公司在銷售量下(xià)降的情況下(xià)同時擡高了自己的生(shēng)産成本。
但同時這也給通用汽車(chē)帶來了巨大(dà)的機遇。在其他汽車(chē)制造商(shāng)之間開(kāi)始進行快速聯合的同時，通用汽車(chē)公司憑借其快速反應能力在市場上迅速重新占領了巨大(dà)的份額。

摘自《執行力》拉裏•博西迪(Larry Bossidy)