當郭士納（Lou Gertner）1979年就任美國運通公司（American Express）旅遊相關服務（TRS）分(fēn)公司總裁時，這家分(fēn)公司正面臨着美國運通130年曆史中(zhōng)所遇到的最大(dà)挑戰。數百家銀行正在或打算通過Visa卡和萬事達卡（MasterCard）來開(kāi)通他們的信用卡服務，這将和美國運通卡形成競争。此外(wài)，20多家金融服務公司正在進入旅行支票業務。在一(yī)個成熟的市場上，這種競争的加劇通常會造成利潤下(xià)降和增長受阻。

但郭士納并不這麽看。加入美國運通前，他已經爲TRS當了5年的咨詢顧問，對這個虧損的旅遊部以及競争漸趨激烈的信用卡業務進行過分(fēn)析。郭士納和他的團隊探讨了經濟、市場和競争等方面的一(yī)些基本問題。對這項業務有了深入的了解。在此過程中(zhōng)，他制定了TRS的一(yī)個遠景，而這一(yī)遠景看起來根本不像一(yī)個成熟行業裏有130年曆史的公司所制定的。

郭士納認爲，盡管面臨着來自數千家銀行的Visa卡和萬事達卡的沖擊，TRS有潛力成爲一(yī)家充滿活力和不斷成長的企業。關鍵是要把重點放(fàng)在國際市場，尤其是美國運通一(yī)直用最優質的産品去(qù)服務的相對富裕的顧客。通過進一(yī)步地細分(fēn)這一(yī)市場，積極、廣泛地開(kāi)發新的産品和服務，以及在提高生(shēng)産力成本和降低成本上進行投資(zī)，TRS能夠向有足夠閑錢從TRS購買更多服務的顧客提供盡可能好的服務。

上任後的一(yī)周内，郭士納把這家信用卡公司的管理人員(yuán)召集起來，向他們詢問開(kāi)展業務的所有基本原則。他特别對兩個被普遍認同的看法提出了質疑：一(yī)個是公司隻應該有一(yī)種産品——綠卡；另一(yī)個是這個産品的發展和創新潛力有限。

郭士納還迅速采取行動，建立一(yī)種更具創新精神的文化，雇傭和培訓能夠與公司一(yī)起成長的員(yuán)工(gōng)，并向他們清晰地傳達公司的總體(tǐ)方向。他和其他高級經理們對明智的冒險行爲給予獎勵。爲了發揚創新精神，他們反對不必要的官僚作風。他們還提高雇傭标準，成立了TRS畢業生(shēng)管理項目。該項目爲極具潛力的年輕人提供特别的培訓，讓他們有豐富的經曆，使他們能頻(pín)繁地與最高層管理人員(yuán)接觸。爲了鼓勵TRS的員(yuán)工(gōng)冒險，郭士納還創立了名爲“業績優異者”的計劃，以認可和獎勵真正卓越的客戶服務——組織遠景中(zhōng)的一(yī)個核心信條。

這些激勵措施很快就帶來新的市場、産品和服務。TRS大(dà)力地開(kāi)拓海外(wài)業務。到1988年，美國運通卡以29種貨币發行（而10年前隻有11種）。該公司還極大(dà)地緻力于兩個曆來不被重視的細分(fēn)市場：大(dà)學生(shēng)以及女性。1981年，TRS結合信用卡和旅行服務的力量，爲企業客戶提供了一(yī)個監督和控制旅行費(fèi)用的統一(yī)系統。到1988年，美國運通已經發展成爲美國第五大(dà)直郵銷售商(shāng)。
其他新産品和服務包括：爲用美國運通卡購買的所有商(shāng)品提供90天的保險、美國運通白(bái)金卡以及叫運顯卡（Optima）的一(yī)種循環信用卡。1988年，公司還開(kāi)始改用圖像處理技術來開(kāi)具帳單，這既爲顧客提供了更方便的月度帳單，又(yòu)使開(kāi)具帳單的成本減低了25％。

通過這些創新，在1978年到1987年期間，TRS的淨收入驚人地增加了500％，相當于大(dà)約18％的複合年增長率。這個業績超過了許多所謂的高科技或高增長公司。就1988年28％的股本收益率而言，該公司的業績也超過了大(dà)部分(fēn)低增長、高利潤的公司。

(摘自：《領導者應該做什麽》 From "What Leaders Really Do", John Kotter)
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