科技創新與商(shāng)業創新的結合正在以前所未有的速度向前躍進——作爲美國乃至全球科技創新活躍程度的晴雨表，納斯達克綜合指數在今年以來已經突破5000點，并不斷創出曆史新高。

科技創新的突破改變了人們的生(shēng)活與消費(fèi)模式，也改變了企業的組織形态乃至商(shāng)業模式。技術進步創造了一(yī)個正在改變市場的連鎖反應。今天的數字技術——社交媒體(tǐ)、雲計算雲儲存、大(dà)數據分(fēn)析、移動和萬物(wù)互聯，創造了新的價值與商(shāng)業模式——從長尾經濟到衆籌、衆包等新經濟模式。這對企業高管的領導力提出新要求，他們必須提升自己的領導力才能在數字時代生(shēng)存。

以往人們常用船長、掌舵人等詞來指代公司的領導者，以強調他們所具備的權威性及重要性，畢竟是“大(dà)海航行靠舵手”。但在當前數字化和“超連結”的環境下(xià)，公司領導人面臨的情況完全不同了，他的領導力要素中(zhōng)，除了自上而下(xià)的指揮，還需要前所未有地重視同内部和外(wài)部的衆多合作夥伴的溝通與合作，這樣才可能率領企業在技術爆炸時代的商(shāng)業競争中(zhōng)保持領先。


就以喬布斯的繼任者庫克來說，他就必須明白(bái)蘋果的開(kāi)發者社區中(zhōng)創業者們的想法——想要獲得所有權、影響力和認可，而不是遵循指令。而那些利用社交媒體(tǐ)在傳播領域上大(dà)展拳腳的企業都明白(bái)，客戶希望參與營銷和開(kāi)發過程，而不是被告知(zhī)他們想要什麽和爲什麽。領導者開(kāi)始發現，開(kāi)放(fàng)靈活的組織比所有洞見和方針都自上而下(xià)傳達的組織能夠更快更有效地應對這些發展。總之，專制的指揮官風格，無論英明與否，都不再順應現在的潮流。領導者需要更廣泛的領導風格，以滿足公司如今正在創造的更廣泛的資(zī)産。

根據OpenMatters首席執行官巴裏·李伯特（Barry Libert）與沃頓商(shāng)學院市場營銷學教授傑裏·溫德（Jerry Wind）針對領導力變革的文章：數字時代，按照在産業中(zhōng)的地位，公司由低到高分(fēn)爲資(zī)産建立者、服務提供商(shāng)、技術創造者、網絡協調者四大(dà)類，而公司的領導人也相應地分(fēn)爲指揮官、溝通者、合作者、共同創造者四大(dà)類。

指揮官
設定目标，并告訴别人如何去(qù)完成。這對于機械非常有效，它會很高興地做你讓它做的事，喜歡簡單地執行命令的直接下(xià)屬也會喜歡這種領導風格。而對于想要選擇和參與的員(yuán)工(gōng)和客戶則不那麽有效。指揮官風格在今天的世界的結果是較高的邊際成本、很少的參與感。這種風格最适合生(shēng)産大(dà)規模制造的商(shāng)品化的産品，因爲它受限于指揮官的視野。
溝通者
溝通者也會制定一(yī)個願景和計劃，這對于那些至少想要明白(bái)“公司的發展方向”的員(yuán)工(gōng)和客戶比較有效。這使他們能夠采取符合領導者願景的行動（它能有效地擴展），但它并不鼓勵創新。這種風格适合于服務型企業，所有員(yuán)工(gōng)必須努力完成任務。
合作者
與客戶和員(yuán)工(gōng)（不論他們是全職、兼職還是獨立）共同努力實現組織的目标。因此，這種領導風格能夠賦予員(yuán)工(gōng)權利并激勵員(yuán)工(gōng)。這種領導風格能充分(fēn)挖掘人們的創新能力，并推動新的知(zhī)識資(zī)本的創造。
共同創造者
允許其他利益相關者在實現組織目标的同時追求個人的目标。因此，他/她能夠推動快速的增長（由于高參與度）和創新。這種風格是網絡公司的核心，價值由公司和網絡參與者共享，例如Airbnb和Uber。
這四種風格的區别在于可擴展性，即他們如何有效地實現增長和創新，無論是由領導者控制或與利益相關者共享。大(dà)多數領導者都已經能夠有效地運用多種風格（雖然共同創造仍然比較罕見）。然而，如何在合适的情況下(xià)有效地利用領導風格是需要技巧的。


企業高管想提升自己的領導力适應數字化時代，向最高級别的“共同創造者”轉變，就必須從兩大(dà)方面入手修煉。

第一(yī)步，試驗新的商(shāng)業模式
讓你和你的團隊進行定期的練習和研讨會，磨練自己的共同創造能力。與共同創造風格的網絡企業合作，通過向共同創造者領導的商(shāng)業計劃投資(zī)一(yī)部分(fēn)資(zī)金進行實驗。
 
從美國的谷歌、Facebook到中(zhōng)國的BAT等互聯網時代的霸主們，目前都通過投資(zī)并購，與整個産業生(shēng)态圈裏最富有創新性的初創企業保持緊密聯系。就拿中(zhōng)國企業來說，爲了保持與全球科技創新中(zhōng)心的速度“同步”，BAT都在美國矽谷、以色列特拉維夫等地直接或間接設立了辦事處，通過分(fēn)公司或投資(zī)管理的方式來連接最富有創新能力的機構。
 
對于領導人而言，一(yī)定要明白(bái)這個時代唯一(yī)不變的隻有改變本身，确保從企業的核心競争力出發，“大(dà)開(kāi)腦洞”接受新的思路，習慣跨界合作進行業務管理與創新。

第二步，建立“共同創造”可衡量的目标
成功地共同創造與成功地指揮是不同的。用适當的指标更新你個人和領導小(xiǎo)組的目标：客戶或員(yuán)工(gōng)敬業度、參與度、忠誠度和共同創造。這會使你的管理張弛有度。
 
“共同創造”的集大(dà)成者要算是蘋果，從硬件和軟件領域都創造了一(yī)個完整的生(shēng)态鏈條。《一(yī)隻iPhone的全球之旅》就揭露了蘋果“率領”台灣的硬件商(shāng)打造第一(yī)代iPhone的故事。2007年年初iPhone剛剛發布時，當喬布斯在台上激情澎湃地演講，坐在台下(xià)的中(zhōng)國台灣觸摸屏生(shēng)産商(shāng)宸鴻（TPK）的老闆江朝瑞和孫大(dà)明激動得失聲痛哭。如果沒有TPK研發的“透明玻璃投射式電容技術”，那麽iPhone很可能就會難産。蘋果當年将iPhone的原型機給到台灣硬件商(shāng)的時候，那僅僅是一(yī)個利用實驗室技術制造而成的概念機，完全不具備大(dà)規模工(gōng)業化生(shēng)産的條件。不過蘋果的過人之處，就在于能夠組織韓國、台灣的一(yī)系列硬件廠商(shāng)，共同進行技術突破，攻克從觸摸屏、電池等種種難關，最終才能夠令以挑剔而著稱的喬布斯滿意，最終“重新發明手機”。
 
在軟件領域，蘋果的APP Store作爲iPhone上唯一(yī)的應用商(shāng)店(diàn)實現了“寡頭壟斷”，但蘋果非常注重APP開(kāi)發者社區的管理和培育，一(yī)方面，蘋果可以APP Store的銷售分(fēn)成中(zhōng)獲得豐厚的利潤，但另一(yī)方面，更重要的是，正是全球數以百萬APP開(kāi)發者的不斷的創造性勞動，才能夠使得iPhone的功能越來越強大(dà)，确保用戶的使用粘性保持在高水平。

本文轉自WUSTL FUDAN EMBA複旦大(dà)學-華盛頓大(dà)學EMBA

​