通用人才多米諾骨牌效應
在20世紀90年代中(zhōng)期，通用電氣已經由于其人才培養而聞名企業界，而它的所有部門總裁也都成了公司竭盡全力挽留的對象。這些人不斷在各大(dà)公司的高級領導人會議上被談到，并且成爲頂級獵頭公司瞄準的目标。針對這種情況，通用電氣舉行了一(yī)個論壇，專門讨論公司應如何通過股票期權等方式來挽留他們。
盡管如此，可當一(yī)個處于重要崗位上的人離(lí)開(kāi)之後，公司還是能夠在24小(xiǎo)時之内找到合适的人選來接替他的工(gōng)作。比如說，當通用電氣家用電器部門總裁拉裏•約翰遜于2001年宣布自己将離(lí)開(kāi)通用電氣，前往阿爾伯森(sēn)擔任CEO的時候，公司當天就宣布了他的繼任者準備上任，并于同一(yī)天宣布了該部門各級人員(yuán)的相應調動情況。

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人員(yuán)流程比戰略或運營流程都要更爲重要；如果人員(yuán)管理流程出了問題，你将永遠不可能充分(fēn)發揮自己企業的潛力。一(yī)個運營有效的人員(yuán)流程至少要完成三個方面的任務：
	對個人進行深入而準确的評估
	爲培養新的領導層提供指導性框架——其目的是爲了在整個組織範圍内更好地實施戰略
	建立領導力梯隊是有效繼任者計劃的基礎
一(yī)個強有力的人員(yuán)流程實際上提供了一(yī)個強有力的框架，該框架足以确定整個組織在今後一(yī)段時期内的人才需求水平，并幫助領導者爲滿足這種人才需求水平做出相應的行動規劃。從根本上來說，人員(yuán)流程作用的發揮主要建立在以下(xià)幾個要素之上：
1)	與公司戰略規劃及其各階段目标，包括财務目标及其他各方面目标之間的聯系。
2)	通過不斷改進(Continuous lmprovement)、繼承深度分(fēn)析(Succession Depth Analysis)和減少挽留風險(Reducing RetentionRisk)，爲公司提供完善的領導層培養渠道。
3)	決定應當如何處理那些表現不佳的人員(yuán)。
4)	改變人力資(zī)源部門的任務和運營。

要素一(yī)：将人員(yuán)與公司戰略和運營結合起來。人員(yuán)流程的第一(yī)個要素是它與公司在各階段發展目标(包括爲期2年以内的短期目标，爲期2~5年的中(zhōng)期目标，以及時間跨度爲5年以上的長期目标)和運營計劃目标之間存在着的聯系。爲了建立這種聯系，企業領導者必須确保有足夠适當的人選來執行預定的戰略。一(yī)個組織當中(zhōng)總有一(yī)些目前表現比較優異的人但無法滿足組織未來的發展需要，對這種人員(yuán)的确定是一(yī)個比較複雜(zá)的社會流程——誰願意告訴那些在當前崗位上表現出色的員(yuán)工(gōng)，“你不适合公司下(xià)一(yī)階段的發展目标”呢?但這個流程是誰也無法逃避的，我(wǒ)(wǒ)們描述的這種人員(yuán)流程使得領導者不得不直面這個問題。
 
要素二：爲公司提供完善的領導層培養渠道。爲了實現中(zhōng)期和長期目标，公司必須建立完善的領導層培養渠道。你首先需要确定哪些人非常有潛力，應該得到重用，然後确定需要對其進行哪方面的培養，以使其更加勝任未來的工(gōng)作崗位。這些工(gōng)作最終将爲你的公司建立一(yī)個數量多、素質高的領導人候選群體(tǐ)。
繼承深度和挽留風險分(fēn)析是一(yī)個組織進行人才規劃和建立領導輸送渠道的基礎。挽留風險分(fēn)析主要關注一(yī)個人的銷售能力、他的流動性潛力，以及他的離(lí)開(kāi)可能給公司帶來的損害。繼承深度分(fēn)析讨論的是一(yī)家公司是否有足夠的高潛力人才來擔負起關鍵崗位的工(gōng)作。同時它還能确保一(yī)些具有很高潛力的人才不會被閑置在自己的工(gōng)作崗位上，而且他們不會輕易跳槽到其他公司。這種做法可以幫助公司避免兩個危險。一(yī)個是組織惰性，當長久投有工(gōng)作變動的時候，整個組織就會表現出一(yī)種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快。
要素三：如何處理那些表現不佳的人。即使最優秀的人員(yuán)流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每個人的表現都達到預期水平。有些人并不能勝任他當前的工(gōng)作，需要被調整到稍微低一(yī)級的職位上，而有些經理甚至必須離(lí)開(kāi)自己當前任職的公司。而評價一(yī)個人員(yuán)流程的标準就在于它是否能夠清楚地将這兩類人區别開(kāi)來。
要素四：将人力資(zī)源管理與實際效益結合在—起。人力資(zī)源管理必須被整合到企業的運營流程當中(zhōng)去(qù)，它必須與戰略和運營，以及評估活動等結合起來。這同其他很多公司過去(qù)采用的方法不同。在這種情況下(xià)，企業的人力資(zī)源管理部門的工(gōng)作必須更加以聘任爲導向，并成爲推動企業前進的一(yī)股重要力量。

今天的人力資(zī)源部門的工(gōng)作已經發生(shēng)了很大(dà)的變化。他們必須對整個公司的發展狀況有着更爲全面的了解，知(zhī)道如何幫助公司實現預定的商(shāng)業目标或戰略計劃，從工(gōng)作内容的角度來講，他們今天的角色有點像其他管理層人員(yuán)。人力資(zī)源部門不僅要懂得如何培養人才，如何使他們安心于目前的工(gōng)作崗位，如何鼓舞公司的士氣等戰術層面的問題，還要學會更多地從企業領導者的角度考慮問題。