1984 年，柳傳志(zhì)白(bái)手創立當時僅有11 名員(yuán)工(gōng)的小(xiǎo)小(xiǎo)電腦公司的時候，沒有人會想到20 年後，這家小(xiǎo)公司俨然成爲了全球産業巨頭，收購了享有個人電腦鼻祖美譽的IBM的個人電腦業務，舉世震驚。

我(wǒ)(wǒ)們與柳傳志(zhì)的對話(huà)是在2010 年8 月，他回歸聯想主席職務大(dà)約一(yī)年之時。他曾于2005 年卸任主席一(yī)職。然而，當他的“心血結晶”遭遇金融危機、大(dà)客戶訂單銳減導緻整個公司銷售和盈利下(xià)滑時，他又(yòu)義無反顧地肩負起拯救公司重回正軌的使命。他的确做到了，聯想于2010 年恢複盈利。

聯想之道

這些年來，聯想成爲了Lenovo，公司也随之發展成中(zhōng)國繼而全亞洲最大(dà)規模的電腦制造企業。然而其中(zhōng)沒有改變的是它的文化，柳傳志(zhì)稱其爲“聯想之道”。自公司創立以來，他就建立這樣一(yī)種公司文化，他和他的團隊爲了共同的目标努力，團結一(yī)心。“人們容易謀私利。員(yuán)工(gōng)應當以追求企業利益爲先，之後考慮個人利益，”他認爲。“聯想的企業文化就是置企業利益于首。”

聯想将這一(yī)文化注入到公司各方面，如人才招聘、晉升以及獎勵等方面。因此公司如果運營良好，員(yuán)工(gōng)就會得到應有的回報。“企業的發展應當與每個人的訴求一(yī)緻，”柳傳志(zhì)提道。“如果企業運營有方，就更能赢利，這樣員(yuán)工(gōng)也得利。”

聯想的文化同樣注重以人爲本，每個人爲實現公司目标所做出的貢獻都能得到認可。在與我(wǒ)(wǒ)們的溝通中(zhōng)，柳傳志(zhì)一(yī)再強調團隊建設的重要性，他認爲這是領導最主要的責任。他用了一(yī)個有趣的比喻來描述聯想的員(yuán)工(gōng)，稱他們宛若珍珠。“一(yī)些人像珍珠，”柳傳志(zhì)說道。“有些人不像，因爲他們不能靠自己的美發光。” 3

值得注意的是，柳傳志(zhì)并不認爲自己是珍珠，而把自己比作線，懂得如何把這些珍珠串成項鏈。他的觀點與其它領導者的一(yī)緻：領導力并不在于最高處的那個人，而在于一(yī)種組織和這樣一(yī)個過程：一(yī)個具有才華的團隊誕生(shēng)，爲了共同的目的團結在一(yī)起，在一(yī)位具有遠見的領導者的帶領之下(xià)，實現夢想，成就未來。

聯想文化的另一(yī)元素是“追求真理，”柳傳志(zhì)繼續說道。“其實有兩層含義：我(wǒ)(wǒ)的下(xià)屬不能欺騙我(wǒ)(wǒ)，反之亦然。比如，每月預算報表不得作假。另外(wài)，我(wǒ)(wǒ)們對外(wài)的承諾必須是可信的。我(wǒ)(wǒ)們無法做到的，絕不枉下(xià)承諾。因此，在聯想‘言出必行，說到做到’才是最重要的準則。”關注人們真正做到了什麽，而非停留在他們口頭上的自诩和承諾，這對許多領導者都是不小(xiǎo)的挑戰。目标是要達到“所說／所做的”等比——換句話(huà)說，言出必行。

多年來柳傳志(zhì)立下(xià)的承諾之一(yī)是要用公司股份來激勵員(yuán)工(gōng)。然而問題在于在當時的中(zhōng)國，這樣的思路沒有先例，難以操作。經柳傳志(zhì)與中(zhōng)科院一(yī)起的努力，利潤的一(yī)部分(fēn)劃歸到以公司員(yuán)工(gōng)名義設立的基金。資(zī)本積累直到2001 年，政府政策利好變化，該股直接從政府買出，并發給員(yuán)工(gōng)。

緊接着的挑戰是如何分(fēn)配股份。幸運的是，回到1993 年，盡管那時的股票要再等上8 年才能交易，柳傳志(zhì)就早已制訂了計劃。他作爲領導者的高瞻遠矚已見成效。“1993年我(wǒ)(wǒ)們制訂那計劃時，根本沒人在乎，因爲他們從沒想到它會成真，”柳傳志(zhì)補充道。他自己隻接受了2%的股份，覺得這才體(tǐ)現計劃的公平性。

人生(shēng)的意義

聯想所取得的成績無疑證明了柳傳志(zhì)強烈的競争精神。他也通過另一(yī)種方式表現出這種精神：那就是他對足球的極大(dà)熱情。“大(dà)學時我(wǒ)(wǒ)十分(fēn)喜愛踢足球，”柳傳志(zhì)回憶道。當提起對于足球的熱愛時，他也談了自己對于一(yī)位理想教練的些許看法：他須有“堅強的意志(zhì)力”，“拒絕退縮和失敗”，但也有“一(yī)顆包容的心”，能夠理解他的隊員(yuán)們。他必須能在兼顧團隊發展的同時，慧眼識出明星球員(yuán)，同時堅持隊規一(yī)視同仁。這也體(tǐ)現出柳傳志(zhì)維持公平公正的領導風格。個人得到認可和獎勵，但最爲關鍵的還是整個組織。

參觀訪問公司總部時，聯想的9 人領導隊伍體(tǐ)現出了強烈的團隊精神。隊伍中(zhōng)的四人來自中(zhōng)國，其餘來自國外(wài)。“他們擔任着公司所有重要的職位，聚在一(yī)起就能最完全地了解整個行業，以及整個政治經濟局勢，從而進行決策。”柳傳志(zhì)又(yòu)說道：“我(wǒ)(wǒ)們舉行各種會議來消除誤解，分(fēn)析當下(xià)形勢，獲得盡可能多的信息來做決策。”

這家現名爲“Lenovo”的公司成立至今25 年裏，已取得許多卓著的裏程碑，從最初建立自己品牌的電腦，直到與IBM的個人電腦交易。聯想獲得了許多，但柳傳志(zhì)作爲一(yī)名企業家所實現的最大(dà)成就在于他給自己以及别人建立的人生(shēng)的意義。

“一(yī)些人快樂是因爲他們擁有财富——比如豪宅和許多的财産。另一(yī)些人之所以會快樂，是因爲他們對社會做出的巨大(dà)貢獻，像巴菲特和比爾蓋茨，他們像慈善家那樣崇高。而我(wǒ)(wǒ)快樂是因爲我(wǒ)(wǒ)的同事和下(xià)屬有更好的發展和更多的機會，”柳傳志(zhì)認爲。“他們會促進企業發展，由此對社會做出貢獻。這就是我(wǒ)(wǒ)人生(shēng)的追求，也是我(wǒ)(wǒ)快樂的源泉。”

柳傳志(zhì)爲實現目标，曆經無數個人生(shēng)活上以及事業上的艱難困苦，自始至終堅韌不拔。于他而言，能夠決定自己的人生(shēng)意義并爲他人提供機會就是對他最好的回報，這份回報無可比拟。

1.	淩志(zhì)軍，《聯想風雲：中(zhōng)國計算機巨頭的成長之路及其對IBM個人電腦業務的并購》（翻譯：瑪莎埃弗裏），2006 年，John Wiley & Sons 出版公司

2. 巴爾沃薩，大(dà)衛，“未知(zhī)的巨人在活動筋骨”，《紐約時報》，2004 年12 月4日，www.nytimes.com/2004/12/04/business/worldbusiness/04asia.html

3. Ling Zhijun

(摘自：《No Fear of Failure》, Gary Burnison)