1.	前瞻性：無法預見來來，就不可能走在時代的前面。

	直面不可回避的現實。領導人常常錯失未來的機遇，不是因爲未來不可預知(zhī)，而是因爲未來令人惶恐。有些人察覺到了未來變化的種種征兆，但高管層卻總是在情感上留戀過去(qù)。爲了警惕這種懷舊(jiù)情結，必須确保對戰略問題的探讨沒有被最高管理團隊一(yī)手把持。創建一(yī)個在線論壇，讓那些警覺到正在浮現出挑戰的人得以敲響警鍾，并且提出可能的應對方案。關于“下(xià)一(yī)步朝哪裏走”的對話(huà)應該讓那些把情感寄托于未來的人們來主持，這些人無需捍衛十年二十年之前作出的決策。

	向邊緣地帶學習。未來始于邊緣地帶，所以要關注新興技術、非傳統競争者，以及被忽略的顧客群體(tǐ)。探索科學技術、生(shēng)活方式、法律法規、風險資(zī)本等領域中(zhōng)方興未艾的趨勢。深入實地。與發明家、學者、記者、社會活動家們對話(huà)。端坐在辦公桌後面，是很難看清楚未來的。花點時間“尋找未來”。除非你主動搜尋，否則未來就會在你鼻尖底下(xià)悄悄溜走。

	彩排各種不同的未來情節。在觀察趨勢的基礎上，你必須想通這些趨勢意味着什麽一(yī)一(yī)并且針對每一(yī)條故事發展線索制定相應的應急計劃。花越多的時間彩排不同的未來情節，當其中(zhōng)的某一(yī)種情節開(kāi)始浮現出來的時候，你就能更迅速地作出反應：“嘿，我(wǒ)(wǒ)看過這個電影，我(wǒ)(wǒ)知(zhī)道後面會怎樣，所以我(wǒ)(wǒ)們趕快行動起來吧。”

2.	戰略多元化：你必須看得到林中(zhōng)的鳥群，才曉得放(fàng)棄手中(zhōng)的那隻鳥。

	建立新戰略選項的組合。缺乏令人興奮的新選項，領導人不可避免地隻能作出換湯不換藥的決策。棄舊(jiù)迎新有賴于許許多多新戰略選項的産生(shēng)和試驗。

	爲偉大(dà)的創意築巢引鳳。創新的網要到處撒。脫胎換骨的戰鬥，在某種程度上是一(yī)場在全世界創意的大(dà)海裏設法捕獲比你應得的那一(yī)份更多的魚的戰鬥。假如你不夠開(kāi)放(fàng)，不能從意想不到的地方學習，你的适應能力就不會強。

	把試驗的成本降到最低。假如試驗每一(yī)個選項動辄需要耗費(fèi)上百萬的成本，你就不可能探索很多的新選項。所以，要掌握快速成型的藝術。學習／投資(zī)比要最大(dà)化，以找到一(yī)件新産品的“關鍵需求點”，或迅速以低成本方式完善—項新興業務。通過開(kāi)發故事看闆、模拟、情境角色扮演和實體(tǐ)模型等進行低成本試驗，讓顧客在早期階段就得以與創意互動。越早學習，成本越低，學得越快。

3.	強調堅韌不拔的價值觀：把适應能力寫入公司的DNA之中(zhōng)。

	歡迎大(dà)挑戰。人們總是受環境變化或危機局面所迫而被迫改革，但當有機會做有趣的事情或者道義高尚的事情的話(huà)，人們會主動歡迎變革。所以，用有趣的挑戰吸引員(yuán)工(gōng)上前，或者讓他們自己下(xià)定義。在目的缺失的情況下(xià)，隻有痛苦才能打破現狀。

	植入新的管理原則。大(dà)多數組織的設計考慮的是紀律和效率，而不是适應能力。領導人必須用适應能力作爲效率的補充，從表現出适應能力的事物(wù)中(zhōng)學習，發現打造有适應能力的公司的原則。

	推崇網絡啓發的價值觀。網絡的核心是社會價值：共同體(tǐ)、透明、自由、英才管理、開(kāi)放(fàng)、協作。領導人必須采納這些價值觀，摒棄控制、紀律、責任制、可靠性、可預測性等企業價值觀。


Gary Hamel，《當下(xià)什麽最重要》 (What Matters Now，Wiley/JB出版社)
Leadership Excellence