人才是一(yī)個組織最重要的财産，它也是該組織年複一(yī)年取得進步的重要保證。他們的判斷、經驗和能力将在很大(dà)程度上決定一(yī)家公司的命運。

當年功成名就的裏奇納多•瓊斯選擇爲人直率、喜歡争辯的傑克•韋爾奇接替自己擔任通用公司總裁及主席的時候，受到了很多質疑。但當時裏奇納多•瓊斯卻認爲通用電氣已經到了必須實行變革的關頭，而聰明、堅韌、做事總是力求盡善盡美的韋爾奇正是領導這場變革的絕佳人選。瓊斯破除了心理安慰因素給企業的股東帶來了利益。

許多領導者常常宣稱，“我(wǒ)(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)是我(wǒ)(wǒ)們最重要的資(zī)本”，但實際上，很少有領導者能夠對人員(yuán)配置工(gōng)作給予足夠的重視。在很多情況下(xià)，這些領導者會把更多的精力用于思考如何擴大(dà)組織規模上面，從而也就無暇顧及企業的人員(yuán)配置。當考慮到企業的長遠利益時，我(wǒ)(wǒ)們就會發現人才的正确選拔正是企業獲得可持續競争優勢的關鍵所在。

爲什麽有的企業不能做到量才适用？以下(xià)列舉了一(yī)些可能的理由——以及你該如何應對的方法：

知(zhī)識的缺乏。領導者們常常依賴于人員(yuán)評估來評價自己的下(xià)屬，而在很多情況下(xià)，企業在進行人員(yuán)評估時所參照的都是錯誤的标準，企業應該去(qù)嘗試用三或四個标準來定義某個工(gōng)作崗位——而這些标準應該是該崗位的基本要求。

勇氣的缺乏。大(dà)多數人都知(zhī)道自己組織裏的某個人并不能勝任他的工(gōng)作，卻一(yī)直在這個崗位上待了很多年。出現這種情況時，我(wǒ)(wǒ)們會發現通常的原因就是這個人的上司沒有足夠的勇氣來讓他離(lí)開(kāi)。這種行爲可能會給組織帶來極大(dà)的危害。如果這位其實并不能勝任自己工(gōng)作的領導進入了公司的高級領導層，他很可能會毀掉整個組織。

心理安慰因素。許多崗位上的人選不能勝任的另一(yī)個原因是很多領導者隻願意提拔那些自己喜歡與之共事的下(xià)屬。這是很自然的現象，每個人都希望自己的下(xià)屬是一(yī)個忠誠而能夠讓自己信任的人。但一(yī)旦這種判斷建立在錯誤的因素上面，它就變得非常危險了。比如說，領導者喜歡某個人，其原因可能隻是因爲這個人比較順從自己的意願，或者這個人比較善于避免沖突，或者是由于這個人和自己出身同一(yī)背景。經常可以看到的是，打破心理安慰因素正是領導者應該爲變革而采取的行動。

摘自《執行力》拉裏•博西迪(Larry Bossidy)