積極心理學徹底改變了我(wǒ)(wǒ)們與人互動和演變策略的方式，并爲客戶、供應商(shāng)和主要利益相關者提供了開(kāi)放(fàng)變革的條件。人們在談論積極優勢時興奮不已。
大(dà)多數經理人都了解基于優勢的領導方式，肯定式探詢模式和優勢積極心理學。大(dà)約有兩百萬人使用過優勢行爲價值觀量表，有超過兩百萬的經理人使用過優勢測評工(gōng)具來幫助他們發展自身的領導力。
在這裏，我(wǒ)(wǒ)提出了基于優勢的領導力框架體(tǐ)系，并援引測評工(gōng)具、故事和研究等加以說明，藉此希望将積極優勢觀點推到一(yī)個新的高度。我(wǒ)(wǒ)把這個框架體(tǐ)系稱爲“優勢變革的三個周期”。
周期1：優勢提升。這一(yī)周期主要是通過充實我(wǒ)(wǒ)們自己的領導力來提升自身優勢——因爲無論是個人還是群體(tǐ)當他們專注于自身的成功和優勢時總會變得更強。他們通過強化自身的優勢而表現突出，絕不是靠修正缺陷。
彼得•德魯克就這一(yī)假設的闡述精辟之至，無人能及。他說：“領導者的任務就是把優勢結合起來，使得系統的缺陷變得無關緊要。”偉大(dà)的領導與優勢息息相關。
我(wǒ)(wǒ)們探詢事務的方式能反應管理的細節。作爲領導者，我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直都在分(fēn)析——而我(wǒ)(wǒ)們作爲領導者的成功則是通過讀懂他人和事件的狀況反應出來的．很多大(dà)公司都存在偏見和惰性，這就妨礙了他們強化優勢抓住機會的能力。比如說，一(yī)家公司擁有近2000套的預防評估體(tǐ)系，其中(zhōng)包括年度低落士氣調查，用于研究員(yuán)工(gōng)離(lí)職率的離(lí)職面談和包括最不滿意客戶在内的焦點小(xiǎo)組訪談。這樣一(yī)來，經理人80%的注意力都用來修正缺陷。這種80-20的缺陷偏見就解釋了爲什麽隻有20%的職員(yuán)覺得他們的經理或公司肯定他們的優勢，并對他們的優勢充分(fēn)發掘使得他們的優勢日益突出。優勢領導力認爲是時候徹底逆轉80-20的常規思維模式，這并不意味着逃避或否認自身的缺陷。
偉大(dà)的領導者總是可以注意到别人注意不到的優勢和機會。他們會欣賞并同肘探詢事物(wù)。欣賞是指看到事物(wù)的價值。探詢是指探索，詢問和發現。這種肯定式智商(shāng)，即去(qù)發現并将微弱的優勢或機會之光加以提升，使其迸發出火(huǒ)焰（甚至是傳奇火(huǒ)炬）的能力就是大(dà)師級領導者掌握優勢。亞馬遜的Jeff Bezos或是西南(nán)航空的前總裁Herb Kelleher，正是通過建立積極和機會文化激發了西南(nán)航空的每位員(yuán)工(gōng)，讓亞馬遜加速成爲遊戲規則的改變者。
再讓我(wǒ)(wǒ)們看看社會運動領導者和模範人物(wù)——甘地和曼德拉能召喚出人們最好的一(yī)面，海倫凱勒能激發人們内在的力量。在英格蘭最黑暗的日子裏，溫斯頓丘吉爾卻能看到别人看不到的東西，并以堅定的信念和口才讓人們重新認識自己。偉大(dà)的領導者們能激發提升優勢力量，看到事物(wù)最好的一(yī)面或者知(zhī)道怎麽樣才能使其發揮作用，并喚醒人們采取下(xià)一(yī)步行動。
我(wǒ)(wǒ)們都可以通過人才管理，領導力培訓和高管輔導來培養激發積極變化的能力。有人會問，既然人們能通過強化自身的優勢而表現突出，而不是靠修正缺陷，那麽爲什麽我(wǒ)(wǒ)們不能在做每件事情的時候都用這套積極樂觀的觀點來實現（如設計新産品或企業内部的信息技術變革）?或者是基于優勢地強化與客戶，供應鏈和社區的關系？要回答這個問題，我(wǒ)(wǒ)們就要看看第二個周期。
周期2：從提升到配置，成爲優勢的倍增器。這個周期是如何在體(tǐ)系内将優勢進行宏觀的創新組合和配置。迎合利用人們的優勢，就會極大(dà)的提高敬業度，并使消極怠工(gōng)大(dà)大(dà)減少（在美國，每年因爲員(yuán)工(gōng)消極怠工(gōng)緻使公司損失3000億美元）。在世界級企業裏，敬業和消極怠工(gōng)的比例大(dà)約是10:1（但在普通公司，這個比例大(dà)概是2:1）。而且，敬業度高的公司每股盈利的增長率是普通公司增長率的3.9倍。敬業的員(yuán)工(gōng)更高效，更能創造利潤，注重客戶服務，有開(kāi)拓精神，願意合作并注重企業的成長。
在形成正反饋循環中(zhōng)，提升優勢，敬業度和成功互相強化。反轉80-20比例或轉爲關注優勢不僅能提高績效，而且能帶來徹底的變革。它能建立起整個公司能力并能達到倍增的效果。這種變化隻有在當領導者關注整體(tǐ)優勢而不是局部優勢的時候才會發生(shēng)。這裏給你們舉兩個例子：
美國海軍上将弗農•克拉克利用肯定式探詢的大(dà)型集會方法成功達到了優勢集中(zhōng)效應。由于人員(yuán)更替而帶來的花費(fèi)是數十億美元，這位三星海軍上将以前曾讀過肯定式探詢的峰會方法——即通過組織300到2000甚至更多的主要利益相關者的大(dà)型集會，進行設計或召開(kāi)執行會議等來共同完成—項有戰略和創造價值的任務。
那一(yī)天，克拉克上将發起了一(yī)系列的肯定式探詢峰會并成立了積極改變中(zhōng)心。這些500人的峰會邀請了外(wài)部利益相關者。供應合夥人，普通公民甚至還有和平組織，因爲這些人員(yuán)組織都關系到海軍的未來。這一(yī)參與度極高的過程使得海軍的業績收入淨值增長率提高了近20億。
辛迪福瑞克，一(yī)位陸路快運公司總裁，說當她手下(xià)的經理們隻關注問題時，他們常常抓不到機會。在這家市值40億美元的貨運公司，她在兩年中(zhōng)組織了超過65500人的峰會邀請了貨車(chē)司機站場工(gōng)人，主管，卡車(chē)司機，經理和顧客。福瑞克挖掘了近10000人的優勢，并将一(yī)個根深蒂固的壁壘文化轉變爲高績效系統，使這家公司的市值在兩年裏從每股14美元猛增到55美元。
讓我(wǒ)(wǒ)們從優勢排列的角度來思考。隻有當實力很強的多學科小(xiǎo)組共同努力，并建立起互助和肯定式交流，發掘他們不同優勢的交彙點時，真正的創新才會發生(shēng)。而且，這種将來自不同領域的想法，人和資(zī)源聯系在一(yī)起的宏觀思維能力爲在管理中(zhōng)出現更令人振奮的奇迹鋪平了道路。
周期3：積極的制度能将人的優勢傳播到社會。這就是說要創建一(yī)些積極的制度，來将人的優勢最大(dà)化并向外(wài)折射到社會中(zhōng)。比如說美國通用電器公司的‘綠色暢想’計劃就是當今‘可持續性革命’的典範，同時也展示了如何通過點擊一(yī)個按鈕就能将我(wǒ)(wǒ)們的優勢、故事、以及解決方案傳播到世界。這種基于優勢的改變，一(yī)開(kāi)始可能不大(dà)，卻能帶來巨大(dà)的不同。
第三個周期代表的是以優勢爲基礎的組織的最大(dà)前沿地帶。現在讓我(wǒ)(wǒ)們看看這三個周期間的重疊：提升優勢，優勢間的聯接和組合，優勢的向外(wài)折射放(fàng)大(dà)。
第三個周期是要利用組織的最大(dà)優勢來作爲驅動社會改變的動力。使用優勢理論（比如我(wǒ)(wǒ)們可以主要關注優勢行爲價值觀量表中(zhōng)所列出的26種優勢加智慧，勇氣，和人性），我(wǒ)(wǒ)們會發現行業的領導者們正在成爲放(fàng)大(dà)勇氣，将更多人性帶進社區的載體(tǐ)。不管我(wǒ)(wǒ)們把這稱爲可持續性發展（提倡使用清潔能源，零浪費(fèi)或者綠色産品設計）或稱它是造福世界的公司（通過盈利來消除貧困），抑或是維護世界和平的力量（在沖突多發地區），有關企業将有效管理、社會願景、和綠色創新結合在一(yī)起取得成功的故事和個案越來越多。
可持續價值創造（将如客戶和社區這樣有意義的外(wài)在元素帶入公司内部）蘊含着巨大(dà)的商(shāng)機。可持續發展價值不僅僅是開(kāi)放(fàng)源優勢方法的下(xià)一(yī)步工(gōng)作，它更是前所未有的創新引擎。
當我(wǒ)(wǒ)們将市場優勢和全球性問題結合起來，這給社會和企業帶來的回報将是空前的。當目标設定高于組織時，優勢就會迸發出來。
你們也許會問：那作爲公司，我(wǒ)(wǒ)們現在何處？優勢革命尚未開(kāi)始但是相關的工(gōng)具三個周期框架和優勢經濟都表明了這是一(yī)個讓人振奮的開(kāi)始。
現在是思考優勢，思考宏觀層面，以及思考如何駕馭配置集中(zhōng)效應的時候了，畢竟管理就是要提升、整合、和折射優勢。

, 2012.12